rogersnotes 20260604【科技大廠副總的敏捷實戰訪談：AI時代人人都需要的跨團隊協作力】

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AI 工具越來越強，但專案現場真的變簡單了嗎？

很多團隊導入新工具、開了更多會議、建立了流程，

最後卻還是卡在同樣的問題：

目標沒有真正對齊、責任分工看似清楚，實際上沒有人能推動到底。

跨部門專案，大家都說「可以幫忙」，但成果卻沒有人真正負責。

當 AI 專案牽涉到業務、IT、主管、外部夥伴與不同專業角色，

專案經理真正需要的，不只是懂工具，

而是能讓不同人一起協作、一起判斷、一起把成果做出來的能力。

這次《專案經理》雜誌・職人 SHOW，邀請【2025 全球十大頂尖敏捷 CEO 大獎得主】慧與科技副總經理Andy ，從 AI 專案與跨團隊協作的實戰經驗出發，分享在高度變動的環境中，如何讓團隊從「各自努力」走向「共同對成果負責」。

這場訪談，你會聽到：

✅ AI 專案要如何才能不被技術帶著走？

✅ 跨部門合作時，如何讓大家對準同一個目標？

✅ 敏捷如何不只停在會議與流程，而是成為團隊持續學習的能力？

如果你是 PM、Scrum Master、團隊主管，或正在參與 AI 專案、數位轉型、跨部門協作與敏捷導入，這場訪談會帶你看見AI 時代，你真正需要補上的協作能力。

※如是PMI系列證照的持有者，本活動可申報換證PDU，完成報名+當日上線參與活動，可獲得PDU申報資訊

時間｜2026 / 06 / 25（四）20:00–21:00

形式｜線上直播

費用｜免費參加

👉名額有限，立即報名：https://forms.gle/McKnfQ5xjRH7BdZM6

當 50 位高階主管取得 CSM 後，叡揚為何再讓總經理、處長與 PO學 CSPO？

很多企業導入 Scrum 一年後就開始談成果，但真正值得觀察的，是那些導入十幾年後仍願意把總經理、處長重新送回教室的企業。

叡揚資訊從 2008 年起推 Scrum，2025 年 2 月由雲端事業群總經理 Flora 帶頭、50 位高階主管全部取得 CSM。CSM 推動一年後，新的問題浮現：PO 的權責如何讓它更健全？於是叡揚決定再投資 CSPO 企業專班，由事業群總經理 Chris 親自帶隊。

在這個 AI 開始接手寫程式、測試程式、甚至審查程式的時代，這個決定，比想像中更值得思考。

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五位敏捷實踐者的線上對談：當敏捷遇上引導，團隊如何從討論走向共識？

在真實組織裡，我們常常遇到更困難的問題：

會議很多，卻沒有真正決策。

討論很多，卻沒有形成共識。

觀點很多，卻沒有被整理成共同方向。

團隊看似有參與，卻未必真正承諾行動。

這些問題，不只是會議效率問題，也不只是流程問題，而是團隊是否具備「共同理解、共同判斷、共同承擔」的能力。

6/17 21~22:00 TAT 社群分享，由周龍鴻博士 Roger 主持，邀請施志賢、吳昱品、強曉霖、潘建明4位敏捷高管實踐者一起對談，從實際學習經驗與組織現場出發，重新理解「引導力」如何支持 Scrum、敏捷轉型、團隊協作與組織決策。

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本週PMP分享

專案管理實務：專案管理對「國軍投資建案」的啟思

前言

2014/4/7對我來說真是個難忘的日子，走出PMP試場,真的是如釋重擔。報名PMP後，由於工作與家庭發生多起未知事件(如：正逢立法院學運及單位任務關係，就在最重要的總複習及教練的考前總複習缺課)，讓已近半百年歲的我，在記憶力已不如年輕時，造成應該事考不上的情境一直在腦子繞來繞去。再加上十多年大型專案之實務經驗，無法融入PMP思維調適，所形成失落又有所拖延，挫折感油然而生。還好，最後在蔡教練樂觀引導指示下，再加上北94第一組（走熊快）組員無私的共好機制，及彼此真心奉獻之讀書會更具激勵效應，充分發揮逐步完善功效；本組全員終能如期（總複習後8天）全數拿到PMP，也是北94最快完成攻頂的組別，箇中甘甜，倒也足堪回味!

考過PMP後，回到工作崗位後，開始思考在公務機關，為何一個大型的專案要完成規劃並獲得高層支持、同意並獲撥預算執行，是一件相當困難的事。或許；業界的朋友會說，公務機關大家較沒有責任感（擔當）；或為什麼要讓給你預算執行，哪一天審計部、監察院來查案子時我們還要一起幫你承擔；或乾脆跟老美買就好了，幹嘛要搞什麼專案管理；或合約都已經定好了，承包商沒依約交貨，就開罰。等等在公務機關（軍方）一般未受過專案管理訓練的同僚認知，因此想藉由這15年在軍中執行過大大小小專案，以正規的專案管理「十大知識領域」及「五大流程組」反瞻軍方在投資建案規劃與後續執行中，若專案經理應用專案管理執行管理可以獲得多少效益？另就建案過程中哪些流程可藉由加入「十大知識領域」獲得更好的管理效益。

一、PMP對美軍售發價書審查帶來之效益：

在國防事務中對美以軍售方式採購大型武器系統或相關指管通訊系統為我國多年的武獲方式，然因軍售對美方政府而言是基於安援協定的服務（白話一點就是美國政府沒有強迫你，願意就來），美國軍方會成立一各專案管理辦公室（PMO）執行該軍售案的所有管理事務。

美方因應各軍售案都會先行提供報價書供我方審查，基於多年執行的經驗，我國軍方承辦人員較注重專案的交付標的、教育訓練及後續維持。但對於美方報價書的「範疇基準」、「成本基準」及PMO的「組織架構」或「責任分配矩陣（RBS)」不甚重視。

探究其原因美方在提供報價書時，對於工作分解結構（WBS)、工作分解結構明細表（WBS Detail)，常無法依PMI的規範提供，例如在分解的層次及工作包部分，經常大於80個工時的活動均無法顯現於提交的WBS中，其中WBS若我方不提出要求，美方人員甚至不會提供，更不用說WBS D；另就RBS部分經常是無法獲得相關資訊，因此在預算審查確實面臨很多困境，因此；就報價書審查時，提供幾項啓示。

範疇基準中的 WBS、WBS D一定要提供，且大於80個工時的活動ㄧ定要顯現於提交的WBS中。

對於專案的OBS或RBS一定要審查，依經驗常常有一些高階管理人員及行政人員，估算成本時其工作時數每天都超過8個小時，甚至有些人超過24小時，是相當不合理的。

就「管理準備金」及「風險準備金」，更需要於「成本基準」中由美方講清楚，編列依據及百分比。

就WBS D一定要要求提供，因為依PMI的規範一個WBS是可以對應多個WBS D，不依此要求，美方報價書是無法詳細審查的。

要把美方人員，當成「利害關係人」來管理，並藉由「溝通管理」來獲得相關的資訊，如此；才有可能針對報價書做一個合理性的審查，達到「採購稽核」中所說的雙贏。

二、PMP對爭取國防預算執行建案之效益：

在國防事務中各軍種皆需透過一套組織要求的規範，依敵情分析所產出的作戰需求，規劃各軍種未來的武器系統。然因國防預算有限，各軍種為爭取預算就在於建案作業看誰的效率高，在規定時間內能獲得權責機關核定。反觀這幾年在陸軍部分，經常無法獲得權責機關的核定，依個人觀察，提供幾項啓示。

核定前的各項前置作業，就「專案發起人」、「專案章程」的發展、核准與專案經理（PM)的指派、及專案要採用「平衡式組織」、「弱、中、強矩陣」或「專案式組織」一定要於啟案時就要律定清楚。

就「利害關係人」可能為公務機關中最難搞定的一群人，但要搞定這些人其實還有ㄧ個人就是「專案發起人」扮演重要的角色，「專案發起人」一定要從專案起始到結束要全力支持專案經理及共同解決所面臨的任何問題。因為在公務機關中組織階層關係會牽涉到階級關係（例如：國防部>各軍種)，在「專案管理生命週期」中，特別在「規劃階段」會產生的一些關鍵性議題，往往需要借助「專案發起人」的階級關係到國防部組織的「利害關係人」協調各項衝突。

專案起始會議（KICKING OF MEETING)一定要召開，並由「專案發起人」主持，要求個利害關係人務必參加，瞭解專案目標、目的及各利害關係人所轄組織與本專案的交付標的隸屬關係一定在規劃後，執行前務必說清楚。

因公務機關「專案發起人」通常身兼要職，公務繁忙，身為專案經理的你務必定期實施「專案報告」，並完成「專案簡報」主動向重要利害關係人提供即時的正確資訊。

對於專案生命週期產出的文件及計畫書，要於專案章程時要律定清楚，對於「合約商」要產出哪些文件（比較表，供參考），須於採購合約中明列，以維專案結束後「組織流程資產的更新」。在「組織流程資產的更新」中其「經驗學習文件（Lessons learned documentation」更是重要，因為公務機關雖然檔案管理作得很好，但對經驗學習資料庫，可能無法向業界用專案管理資訊系統(PMIS)來建置，這是公務機關最可惜之處。

三、結語：

在公務機關這15年任職期間，執行過的專案有與民間業者、與國家研究機構及美方。在未獲得PMP之前只能依循向ISO 9000 或 IEEE-12207 、MIL-STD-498等規範執行專案管理，但從此次學習後，發現公務機關（軍方）真正懂得PMI全套專案管理知識並應用於各專案管理生命週期中的各項工作，真的少之又少，甚至沒有。其實依風險的回應策略來講及SWOT分析後，對於軍方全力推廣PMP確是一件喜事，因為國防事務上太多的工作都可以運用專案管理來執行管理作業。

因此要推廣PMP，並讓公務機關更高層的管理者瞭解PMBOK中所述的十大知識領域及五大流程組的隱性效應，並讓高層的管理者能夠內化，讓軍方這個組織，才有能力應付外在列強的劇烈變化，也才能把中華民國台灣保存下來，而專案管理從起始流程，經過規劃、執行、監控等流程，到結束的整個過程，其實就像軍方每年都重複前一年執行過的事物，因此更要不斷調整並加以檢討改善學習，藉由各子流程的反覆影響和層層相扣，很適合做為公務機關發展團隊和形成學習型組織的工具。專案管理是一種系統性的思考，一種邏輯性的分析，更是一種解決問題的方法。因此；如何將其精神和做法融入軍方高層領導人，是一個值得探討「國防事務革新」的好課題。

作者：陳慶權, PMP
國防大學中正理工學院電子研究所碩士及管理學院戰略管理班畢業，於2014/4/7正式成為PMP。目前就職陸軍通校網路作戰組組長。專長為電腦視覺、模式模擬及通資系統整合規劃，為陸軍指管系統及資訊網路作戰教育訓練執行暨統籌規劃負責人。

曾任陸軍教準部作戰模擬處，負責各式武器系統訓練模擬器(系統)建置規劃、通資處的陸軍旅營級數據傳輸平台及三軍地面部隊C4ISR(Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance)系統整體規劃（為一個超大型的通信、資訊、軟硬體及異質系統整合）主管及清雲技術學院、玉雲補習班等兼任講師。取得PMP後，將所學應用於後續超大型專案實務與手法，落實發揮專案管理效力。

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