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以專案管理體系定義營造廠技術支援部門的工作

一、前言

在營造廠技術支援部門任職時，協助各工地處理技術相關課題是部門的主要任務之一。內容包含施工性檢討、施工安全分析計算、變更設計方案擬定…等。工作一般是由工地需求人員先電話聯繫，再以EMAIL提供相關之圖面資料，界定需要協助的項目、範圍，以及日期。提出需求的工地，對本部門來說，是屬於內部客戶，因此本文之後將採用「客戶」來代表提出需求之工地。

每一個客戶提出的需求，對部門來說，都屬於「專案」，均具有專案的三大特性：暫時性的工作、具有獨特產生、逐步完善的過程。因此，在完成PMP考試之後，對於專案管理體系已有初步認識，以下將過去實際的工作內容以專案管理方式定義及描述。

二、專案工作說明書

需求單位提出的書面及圖說資料，並以文字或語言說明需要協助的事項內容，這屬於「專案工作說明書」。有些時候需求單位並不完全的說明他的需求事項，往往造成後續執行工作量的增加。在多年的經驗累積之後，會在一開始多問一些問題，多瞭解需要做這件事的原因，一方面可減少後續重工或修改的機會，一方面也可以做為專案可行性的判斷。

三、專案章程

有了專案工作說明書之後，專案來到了是否要走下去的階段。這時，我會先告知我的部門主管(功能主管)這件事，主管會依據公司利益、工程風險…判斷此專案是否有執行的需要，必要時會與需求單位主管溝通討論(由此可知本公司組織是屬於弱矩陣，而PM的角色是促進者)。一旦專案決定要進行，我與主管會討論出進行的方法、要注意的地方、預計交件日期…。這時候，「專案章程」就已經完成，章程內容包含專案範疇概述、高階風險、里程碑、交付成果…等。

四、專案管理計畫書

由於專案是屬於一人專案，校長兼撞鐘，因此「專案管理計畫書」的內容相對非常單純，只包含「變更管理計畫書」「範疇管理計畫書」及「專案里程碑」。而此專案管理計畫書，通常只在腦海中運作，也就是當發生變更、範疇、時程等相關事項，會依照既定的流程進行處理，而這些流程並沒有文件化的表單或書面資料可依循。

五、組織流程資產

專案的規劃階段，會依照此專案的特性，找尋本部門過去類似專案的工作成果，例如類似的設計圖、計算書…等，以利執行階段工作的進行，並依照專案的特性、客戶的需求，以及限制條件，決定需要修改或調整的項目內容。

六、範疇管理

「蒐集需求」：瞭解客戶在施工端的需求及限制，例如工地有的材料、工種、希望使用的施工方法…等。

「定義範疇」：將與客戶討論的結果註記，做為後續執行工作的依據。完成專案範疇說明書。

「確認範疇」：為避免專案成果太過理想化，或專案成果造成客戶後續的成本增加過多，部分專案會分階段提出專案交付標的供客戶審視，類似提出「半成品」供客戶參考，讓雙方有一個可以對話討論的基礎，讓客戶確定專案的方向及成果是可接受的。分階段進行確認範疇可能會引出客戶原先未表達的需求或限制，此時會再將需求及限制，經由控制範疇及變更控制系統回饋至定義範疇產生新的專案範疇說明書。最終交付標的經過品質控制流程之後交付給客戶驗收。

七、指導與管理專案工作

指導與管理專案工作階段是實際進行客戶需要的產品設計及製造，工作內容大致是計算書撰寫、設計圖繪製、法規檢討…等。

八、控制品質

當專案交付標的完成，會先送給功能主管審核，此階段在專案管理流程中屬於控制品質流程。功能主管會按照交付標的(計算書、設計圖…)應有的說明、材料規格、尺寸說明、設計合理性、法規限制…等，進行審查。完成後可交由客戶進行驗收工作。

九、結束專案或階段

當客戶完成交付標的驗收，專案進入結束階段。此階段除了將專案資料之書面及電子檔存檔之外，主要會進行組織流程資產更新，依據此專案的特性，建立可供日後類似專案使用的「範本」，另外儲存於範本資料夾中。

以上是利用專案管理知識的流程描述在公司內專案執行的工作，在學習了專案管理知識後，體會到「文件化」在專案過程中非常重要。過去在執行專案工作時往往會因為時程短、專案單純、專案規模小…原因，有意無意的忽略專案流程中的文件製作。而有時候正因為專案缺少文件的建立及管理，造成沒有變更記錄可查詢、需求定義不清楚、限制條件不記得…等狀況。因此，在成為PMP之後，已開始依公司組織特性，著手進行專案流程相關文件表單的格式製作，將專案管理的理論落實在日常實務工作中。

作者：蕭以帆,PMP

作者簡介：蕭以帆，國家高考土木工程技師及格。103年7月取得PMP，現任職於營造廠技術研發部。

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