rogersnotes 20140213: 專案管理對國軍大型工程之影響並賀專案經理雜誌《台積電綠建築的專案管理》封面故事榮躍全球第一電子雜誌書城Zinio首頁第一名！

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專案管理對國軍大型工程之影響

個人軍旅生涯24年，其中參與國軍軍事工程業務10餘年，並於2013年年中退役後轉至私人機構任職。回顧以往，身邊許多優秀的同事、長官皆具備專業工程背景，也都曾接受正規的土木工程教育訓練及實務歷練，但就個人觀察，國軍這10多年來舉辦的大型工程專案往往都會有嚴重的進度落後、追加預算或品質不佳等專案常見的狀況，或甚至衍生履約糾紛、官司訴訟或工程弊案也是屢見不鮮，雖然軍事工程專案失敗原因諸多，但就個人接受專案管理課程後，再回頭淺薄地觀察，其中，未能適當地導入專案管理作為執行大型軍事工程的管理工具，可能是國軍工程失敗的遠因之一，以下就個人淺薄的經驗分享幾點見解。

一、核定的工程工作計畫等於專案章程嗎？

基本上，核定的工程計畫應該要等同專案章程，工程專案小組按計畫依程序執行相關工作，但是制式的計畫內對專案的限制、假設條件、重要利害關係人、授權範圍、風險評估等隻字未提，更別說如何指導專案小組執行相關的評估工作，所謂謀後而定，計畫一開始就考量不完備、不週延，凡事都樂觀地認為，工程將按計畫、進度推進，一旦發生未知風險時（因為未實施風險辨識，因此全部皆是未知的風險），專案團隊就兵荒馬亂，如團隊內尚編有具經驗的成員，則還可用以往的經驗實施危機處理，若無經驗，則可能產生不善處理、錯誤處理或乾脆採用拖字訣，撐著不處理的狀況，但是，上述的〝作為〞對專案本身已產生負面的衝擊，專案失敗的種子已植入，只是，此未爆彈還沒開炸而已。

二、專案經理是何人？

原則上，每一個軍事工程開辦前，都必須透過作業及稽核流程並經由權責部門核定後，方可依工程計畫執行相關工程事宜，但事實上，該份文件並非如專案管理所定義的專案章程(事實上，在後續的作業流程中，也未見有專案章程的類同文件)，其中影響工程結果最為嚴重的，就是未指定專案經理，雖然實務上，會編有專案小組，也設有組長，但此組長與專案經理的工作範疇是不相同的，尤其在對專案的期程(schedule)、成本(cost)及品質(performance)等三項專案目標達成的參與度及見解上，顯有不同，因為沒有專業及專責的專案經理，自然地，辨識利害關係人、專案溝通、風險辨識……等工作就無人主導，加上工程規模愈漸巨大及複雜，試問沒有合適指揮官的部隊如何執行作戰任務，所以這樣的工程專案當然無法如期、如質、如預算的完成。

三、風險管理還是危機管理？

因為工程計畫中沒有風險管理的指導，專案進行過程中，專案小組就不會實施專案風險的辨識、評估及回應等工作，也就是說，專案小組執行工程專案時對未來的風險是處於盲目或無視的狀況下(unknown risk)，因此，專案小組亟需深具工程經驗的成員來協助處理正在進行的風險(risk)，也就是危機(crisis)。例如，橫跨數年的大型工程專案，物價波動的風險是必然存在的，若工程開辦時，就假定未來不發生物價波動或僅預判極小的波動範圍，則如此的假定事項，勢必為專案的未來帶來極為負面的風險，比如廠商可能無法負擔物價上揚而造成停工或求償訴訟。一旦發生上述狀況，專案小組就必須分出人力、時間等資源來處理這些“危機”，而專案本身的工作就被迫擱置，如此惡性循環，專案如何能按計畫完成。

以上僅就個人觀察提出淺見，國軍軍事工程對於工程專案的時程、預算及品質的管控上，必須依循國家相關法令規定來執行相關工作，基本上照著作是不會出差錯，然爾，缺乏整合性的管理，對全案的效益來說，是無法如期如質如預算的完成專案，換句話說，就是專案失敗，這種見樹不見林的管理模式，套句軍事術語，這些僅限於〝術〞，非〝略〞，所謂〝術〞的任務完成，並不代表〝略〞的目標可以實現，孫子兵法始計篇亦云，「多算勝，少算不勝，何況無算乎」，這句話用在專案管理上，也非常貼切。

專案管理五大流程中，起始與規劃流程的工作比例很高，重點就是專案於開始時，專案團隊必須對專案的全般狀況要深入的了解、評估及進行相對應的規劃，才能增進專案的成功率，也因為專案是獨特的，是沒有相同的經驗可參考的，唯有做好每項計畫，才能協助專案團隊按計畫執行專案，就算發生變化（風險），也還有應變計畫可應付之。就如三國志中赤壁一戰，諸葛孔明連曹操敗走華容道，都算的出來，甚至還派關羽去還當年曹操的人情，如此的縝密的作戰計劃，雖然僅是小說的情節，但若現實生活中的工程專案計畫，能考慮如此地詳盡，相信每個專案的成功率都會是令人滿意的。

其實國軍大型工程專案失敗的因素諸多，並非三言二語就可觀其堂奧，但導入專案管理手法並重視工程專案計畫、專案經理及風險管理等無非是專案成功的重要基石，所謂他山之石可以攻錯，目前民間或者他國友軍，皆大量運用專案管理作為管理專案的工具，雖然有許多案例顯示，即使運用專案管理手法，也不見得達成專案既定的目標，但若換個角度想想，不用專案管理，或許可能連失敗都達不到。

作者：連柄順,PMP

作者簡介：連柄順，備役上校，中正理工學院軍事工程研究所畢業，於2013/8/19正式成為PMP。目前於松霖工程顧問公司擔任副總經理。曾任國防大學總務處副處長及戰略班後勤組主任教官。善用專案管理手法執行營建工程，將可如期如質如預算達成目標。

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