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企業導入績效管理解決方案之需求及關鍵成功因素

策略成功的關鍵在執行。在今日全球經濟環境快速變遷下，如何讓策略有效地執行一直是令企業頗為頭痛的事，策略要成功執行，取決於兩件事：必須了解策略和營運之間的關係，也懂得在管理週期的每一個階段應該要運用什麼樣的工具；因此，企業績效管理解決方案正是一套整合所有管理工具於一身的應用。企業經營者為求建立有效的反應機制、做出快速且有品質的決策以提昇企業競爭力；繼ERP、BI之後紛紛開始投入評估及建置企業績效管理工具。

一般而言，企業績效管理工具(BPM)是商業智慧(BI)的進階應用；雖然BI提供組織企業改善決策制定的能力，但它不提供計劃，監控和管理的流程去改進企業決策的執行成效。企業績效管理工具則提供了結合經營策略和技術結構去引導指揮整個組織往實現共同目標前進。

筆者藉由產業經驗及本身參與之個案及搜集國外學者研究探討企業如何評估企業績效管理工具及其實施後之效益分析，期望可以使有意進行企業績效管理工具建置之企業有所參考依據，減少失敗發生的機會。

企業考慮績效管理應用工具之因素及障礙企業會想透過改善其經營績效去克服所有內在和外在環境所遇到的挑戰；而想去求改善企業經營績效管理的外力之ㄧ便是來自市場的競爭。具體地，市場施加壓力在促使企業組織最好有好的預測規劃能力；它懲罰無法對動態商業情況採取及時行動且根據有效的預測能快速應變的企業(Thomas, 2004)。結果，企業基於需要一個可以幫助公司作策略規劃、預測以便於與市場的競爭連結隨時做好應變規劃的系統，於是公司對BPM的需求便由此產生。

在美國，高階經理人還需面對新的會計和管理法規的外在壓力。當前，公司主管被要求證明公司公開資訊的準確性及透明度，並以嚴厲懲罰為錯誤報告的代價。例如，Section 409 Sarbanes-Oxley法案要求企業必須即時揭露會影響財務狀況和操作所產生之重大變動(Nambiar,2003)。法規和其它外在壓力促使企業組織希望可以有更好的可視性系統能監控組織操作。

企業對BPM產生興趣其中一個來自企業內部的原因便是企業希望藉由BPM工具之導入整合公司內所有資料之來源。BPM之導入可以把公司分散在各部門所有歷史性和操作性的資料整合到一個平台上，帶領企業內所有資料來自同一個且唯一的版本。結果，除了幫助營業單位之間有更好的溝通協調之外；BPM的實施也幫助組織透過KPIs持續改進績效。擁有無效的業務流程的組織因此希望透過BPM方案為其改進戰略的施行。

雖然BPM相對地在市場上是一種新的可利用的解決方案，內部和外在環境因素都主導公司想去探索BPM潛在的好處，但BPM方案採納是相對地慢的。專家認為BPM當前的增長率主要是由於市場上政府法規壓力為主要刺激。譬如Sarbanes- Oxley Act和國際標準會計準則(IFRS)，其要求更加快速和更加可靠的管理過程。但是, 許多障礙也妨礙BPM的實施。根據Geac調查100個董事關於影響BPM成功施行的障礙(Hartlen,2004)，其中百分之40機乎都是跟公司組織問題有關。

企業導入績效管理解決方案之關鍵成功因素

根據產業從業者及學者對企業導入績效管理解決方案之關鍵成功因素調查結果，Mark &Thilini整理出下面十個顯著之關鍵因素如下(Mark N. Frolick & Thilini Ariyachandra,2008)：

1.提倡者,擁護者(Champion)

從產業從業者及學者得來的資訊認為最重要的基本關鍵成功因素之ㄧ為有一個有精力充沛且堅定的提倡者的存在。提倡者支持和活躍地推銷BPM項目，經常提供資訊、資源，和管理當局的支持(Jensen & Sage, 2000)。通常，BPM提倡者經常把BPM價值傳遞給一個有遠見和管理上精明的執行委員，透過內部行銷，行銷給整個組織。他或她獲得特別是在關鍵高級主管和CXOs支持下得到推行專案所需之資金。

2.面對抵抗的管理(Management of Resistance)

面對抵抗的管理為BPM導入另一項重要關鍵因素。一個有效的BPM解決方案是沒人能在組織之內掩藏他們的表現好壞或維護私有的資訊來源的。它能提供依據不同部門或組織階層維度正確的資訊，在同一時間及利用同一平台給各個利害關係人，而不需透過層層報表傳遞訊息。

也因為如此, 透過BPM的實施，所有正確的資料都會趨於透明，因此在決定導入的過程中極可能會遇到一些公司內部的政治角力(Gruman, 2004)。公司內各種各樣的組織小組也許為試圖保護他們自己的既得利益進而抵抗讓所有資訊真實的透明。管理階層應及早警覺到這樣的抵抗，強力並採取正確的方式跨組織進行有效地溝通及防範。(Hartlen, 2004)

3.管理階層支持(Management Support)

管理階層廣泛的支持對於BPM專案是很重要的(Griffin, 2004)。及早取得中階經理人的共識及同意能在專案初期幫助建立合法性和可見性。而C-level管理階層對BPM的承諾及支持能幫助說服抵抗及幫助專案進行，並協助建立衡量績效之指標。

4.充足的資源(Sufficient Resources)

BPM所需要的資源努力包括金錢、人力，和時間。有效的BPM跨過整個組織和要求整合資料管理基礎設施的實施，譬如資料倉庫。這樣基礎設施項目可能是非常昂貴，費時和資源密集(Wixom & Watson,2001)。過去的研究顯示在缺乏充足的資源和系統開發項目之間對BPM實施會產生負面效應。但是，豐富的資源的可及性，譬如豐富的金錢資源也不會是直接導致專案項目的成功。一項最近研究建議，是一個小型具有商業知識及技術人才的團隊，有高度積極性並且隨時充實專業技能並以快速交付為使命，會比只有豐富資源的團隊更有效率(Eckerson,2006)。因此，正確並平衡的運用充足的資源去管理BPM專案的進行是其能否成功的重要因素。

5.團隊能力(Team Skills)

BPM專案成功必需要有一個有很強作業處理和技術技能的團隊。多數組織都擁有豐富技術經驗和技能的員工，但他們經常缺乏有商業作業分析能力很強的員工。

5.1作業流程處理技能(Process Skills)

為了瞭解和評估組織內關鍵業務流程並把這些流程轉換成有意義的衡量指標，BPM專案團隊必須要有能夠有分析業務流程能力的成員。這些成員擁有良好人際和重要分析技能能夠檢視不同的業務領域，然後把這些商業活動轉換成有意義的評量指標並正確的描繪及預測未來的績效(Biehl 2007)。這些成員有能力建立策略地圖和發展重要關鍵績效指標。當一些組織由各個不同商業領域的專家去組成專職的KPI團隊，有些組織卻是指派熟悉各個不同商業領域的分析人員去建立KPI團隊(Eckerson 2006)。

5.2技術技能(Technical Skills)

除了前述之作業流程處理技能之外，專案團隊也須有全方位的技術人員可以把衡量指標變成一種可運作的應用系統。作業流程處理及技術人員在建立衡量指標必須緊密地合作以便發展應用程式。在BPM解決方案中，這種合作是必要的。例如,在資料發現和分析上，夥伴關係的合作是必要的。缺乏合作可能導致資料發現和分析佔去專案部署時間百分之60-80(Gruman 2004)，它也許並且帶領技術開發小組使用現有但不能準確地反應BPM所應建立起應有的預測性的衡量指標所需。

6.使用者支持(User Support)

BPM專案的成功由其使用者介入在BPM發展和參與具體責任和任務努力的程度有關。使用者參與和支持確認其需求經由溝通已被專案團隊正確的採用(Guimaraes,Igbaria, & Lu 1992)。它並且使使用者變成是BPM發展過程的一部分，使其於過程中獲取更好的理解和認同BPM的價值。最後的結果,使用者的支持可以導致一個專案符合他們的要求，而BPM方案也可獲得很好的使用者滿意度支持(Biehl 2007)。

7.有效的溝通(Effective Communication)

促進在業務部門及IT部門功能之間的溝通可以導致對組織的戰略方向和目標取得一致的理解。這樣做，它可以更容易瞭解企業要求的衡量指標，然後可能在BPM專案中應用。對BPM實施，IT成功的應用取決於其互動和訊息交換可以把IT及企業目標綁在一起。因而，業務部門及IT功能之間的有效的溝通影響BPM成功與否。過去經驗主義研究並且建議，良好的溝通整合匯集業務部門及IT之間的了解(Lind & Zmud 1991)。有效的溝通保證業務部門及IT在組織內有效的整合(Rockart, Earl, &Ross 1996,)。它並且促進業務業部門及IT更好的結盟以至於在BPM導入的過程中更有效發展並執行公司策略的施行(Luftman, 2003a)。

8.與經營策略清楚地連結(Clear Link to Business Strategy)

BPM導入要成功，在一開始就必須與公司經營策略有一個清楚地連接。BPM實施的目的就是將公司之策略擬定，修改和執行，有效率的持續運作(Frolick & Ariyachandra 2006)。經常，組織也許實施方便或容易取得的衡量指標去運作。但這樣的衡量指標往往沒有與公司之經營策略結合。一個組織用這樣方式去導入BPM方案是不能監測公司真實的表現，做出有效的決定和行動，或修改戰略以達到公司最佳利益。因此，在BPM方案的導入，其需求設定及用來衡量之基準必須要與公司經營策略有一個清楚地連結。

公司之業務部門及IT高層互相分享專業知識可以幫助BPM方案導入時建立對公司經營策略強有力之連結。愈多的專業知識分享愈能促進建立一個共同了解及分享的願景。這樣的結果會改善商業目的和BPM系統實現之間的連結(Reich & Benbasat, 2000)。

有效的溝通和與公司經營策略的清楚地連接是影響BPM成功的二個緊密地相關的重要因素。業務部門及IT高層互相分享專業知識、有效的溝通協助對公司經營策略建立一個清楚地鏈接，也促進在BPM方案起案時有效的溝通公司策略(Reich & Benbasat, 2000)。

9.現有的資料管理基礎架構設施狀態(State of Existing Data Management Infrastructure)

現有的資料管理基礎設施在BPM剛開始的部署位居一個非常關鍵的角色。在許多組織，使用者傾向將資料存放在各種各樣的Excel報表中(Gruman,2004)。典型地，BPM導入部署是建立在現有的資料貯藏、資料整合，和部門系統，譬如ERP、CRM和SCM。在BPM導入的過程中，把這些被分散的資料整合在一起顯然是最困難的事情。導入部署BPM方案，組織需要一個整合的聯合資料貯藏室或有BI的建置可以協助被檢核的資料的真實性。當專案小組在評估組織之現有資料管理架構時，也必須考量現有及未來的資料管理技術。

9.1 資料(Data)

來源系統之內的資料的性質和質量會影響在建立BPM方案所必須花費在整合資料之努力時間。跨組織資料儲存及定義愈標準化，愈能協助BPM專案去建置其所需之整合的資料庫(Politano 2007)。這可以保證BPM為組織內唯一取得整合資料的來源之正確性及合法性。

9.2 技術(Technology)

除來源系統內之資料外，BI和BPM在既有工具及伺服器技術之應用的兼容性會影響BPM實施。愈大的兼容性展現在既有的技術和BPM廠商工具愈能使BPM方案在組織內順利整合既有之資料管理架構。

10.演變發展方法學(Evolutionary Development Methodology)

系統導入所採行的方法會影響為導入所花費的努力的有效性(Wixom & Watson,2001)。演變發展方法學廣泛被承認作為一個系統成功的關鍵因(Houdeshel & Watson,1987)。根據產業專家經驗，實施BPM方案，在幾個階段應該應用演變發展方法學。典型地，多數組織從導入財務績效管理為先；因為大多數必需的財務資料和衡量標準是既存且可利用的(Gruman, 2004)。之後，組織也許朝作業流程管理或其他可以量化指標的區域去應用(Schiff, 2006)。分階段實施BPM解決方案可以使組織獲取更快的勝利和更加巨大的合法性。

BPM專案小組及早警覺認知這些影響其導入的成功關鍵因素，可以幫助專案小組於導入的過程中從容面對可能遇到的挑戰及問題。當然，上述一些因素是可適用的對任一系統的導入，某些因素則是BPM部署是獨特的，因為他們可以幫助事業單位與IT部門間策略的連結。除影響BPM 成功之外，重要因素譬如擁護者、管理階層支持、有效的溝通和經營戰略的清楚地鏈接都能使公司策略更有效執行。

作者：樊湘晴,PMP





專案管理的介紹

「九大知識領域」

身為一個專案管理從業人員，「如何提高成功率？」是執行專案工作時首先要面對及思考的問題，根據統計，專案成功率只有34%，Standish Group 2003 的報告指出IT 專案的成功率甚至更低，只有28%。

2008 年美國專案管理學會(Project Management Institute，PMI)發行的PMBOK，經由說明專案管理的方法，幫助各領域工作者提升專案規劃與執行能力並期望提高專案的成功率。

現行版本的PMBOK 延續第三版的作法將專案管理分為九大知識領域與五大流程組「啟始」、「規劃」、「執行」、「監控」和「結束」，九大知識領域以下簡短說明：

1.整合管理(Integration Management)：將九大知識領域、42 個子流程緊密結合，達成專案目標，並將資源合理分配。整合管理包含子流程有發展專案章程、發展專案管理計畫書、指導及管理專案執行、監控專案工作、執行整合變更控制、結束專案或階段。

2.範疇管理(Scope Management)：為達到產品或服務所需的專案工作範疇。也就是將工作畫分為適合執行與管理的單位。範疇管理包含子流程有蒐集需求、定義範疇、建立WBS、驗證範疇、控制範疇。

3.時間管理(Time Management)：時間管理是將專案應完成的可交付成果加以分解和定義為應完成的活動，依序為活動建立先後次序、邏輯關係，並且依照可如期完成專案目標的前題下估算活動所需要的資源(人、設備、材料)、數量及何時需要，專案以可投入的資源與數量估計完成每個活動需要多久時間，完成資源及時程估算後進一步將工期展開成行事曆。

完成專案時程規劃工作後接著進入專案執行，執行過程中應識別、分析進度計畫偏離的情況，偏離嚴重時應採取適當的改善措施。專案團隊成員對於任何造成專案工作進度有利的和不利的偏離原因可以視為持續改進的依據。

時間管理包含子流程有定義活動、排序活動、估算活動資源、估算活動期程、發展時程、控制時程。

4.成本管理(Cost Management)：專案執行階段所涉及的費用規劃、估算與控制。以確保專案能在核准的預算內完成專案。成本管理包含子流程有估算成本、決定預算、控制預算。

5.品質管理(Quality Management)：專案的成功需要達到如期(時間)、如質(品質)、如成本的完成專案工作。

「多一分太鹹，少一分太淡！」、「穠纖合度，剛剛好就好！」可以視為滿足專案品質要求的作法。品質管理包含子流程有規劃品質、執行品質保證、執行品質管制。

6.人力資源管理(Human Resource Management)：選才、育才、用才、留才是專案執行時經常要面對的課題，亦是企業經營時的重要工作。

專案要在一定時間內達到目標，並組建團隊，參與的團隊成員所擁有的技能、專業是否符合專案需要，專案執行過程的能力與績效在進行管理專案團隊時追蹤與協調。

有效率的專案管理是達成績效目標的第一步，隨時觀察「績效」和「基準線」的差異可以幫助專案經理調整人力資源的參考依據進而逐步完善專案工作。

專案經理應確保專案團隊人員具有滿足顧客需求的知識和能力。因此提供團隊成員適當的教育訓練或是透過有計畫的安排由資深經驗成員教導資淺成員都是發展專案團隊適合的方式。人力資源管理包含子流程有發展人力資源計畫書、獲得專案團隊、發展專案團隊、管理專案團隊。

7.溝通管理(Communication Management)：在發展專案溝通管理計畫時，專案團隊成員可以利用「what」、「who」「when」、「how」的方式進行。

例如：什麼樣的專案資訊？由誰發佈？由誰接受？在什麼時間？藉由什麼方式？人員的溝通方式、資訊傳遞、管理方式，都在此子流程明確說明，以確保必要的資訊能成功傳遞給利害關係人使用。同時避免專案資訊交換時出現遺失、不正確、不合適的問題，進而衍生出不必要的誤解。溝通管理包含子流程有辦識利害關係者、規劃溝通、發佈資訊、管理利害關係者期望、報告績效。

8.風險管理(Risk Management)：風險管理包含子流程有規劃、辦識、分析、回應、監控風險，其主要目標是作為專案執行時對「已知的未知」及「未知的未知」風險發生前預作準備，如風險超出準備工作時亦應迅速研擬適當的回應對策。如颱風、水患等。

9.採購管理(Procurement Management)：包含子流程有規劃、執行、管理、結束採購，主要針對專案要外包與採購的項目，在此階段要明確列出買賣雙方資訊(合約、報價單等)。

「五大流程組」

「暫時性」、「獨特產品、服務、結果」、「逐步完善」、「特定的時間」、「不確定性」…等是專案具有的特性，「如何成功完成專案目標？」成了專案經理不可不承受之重。專案管理五大流程組的「啟始」流程組中必要處理的二件事，一是「正式授權」，一是「確認專案方向」。組織藉由「專案章程」正式將專案任務授予專案經理，同時確保專案經理在正確的開始與結束時間完成專案目標。「企劃案」、「工作條款(SOW)」、「合約」提供專案經理在發展「專案章程」的參考依據。

專案經理據以「專案章程」，進一步認識專案的利害關係人作為「規劃」專案工作的依據，專案管理計畫是專案團隊成員執行專案工作的依循。

PMBOK 將專案管理計畫區分為12項計畫，分別為「範疇管理計畫」、「變更管理計畫」、「構型管理計畫」、「需求管理計畫」、「時程管理計畫」、「成本管理計畫」、「品質管理計畫」、「流程改進計畫」、「人力資源管理計畫」、「溝通管理計畫」、「風險管理計畫」、「採購管理計畫」，專案經理以專案管理計畫指導專案團隊成員做正確的事並正確的做事，順利完成目標。

專案「執行」時需要注意的事情，團隊成員要瞭解專案的工作內容是什麼？新規定與新的工作內容，外包工作合約的履約狀況，專案經理需要隨時掌握專案有關的變更的核准。

「監控」流程組中先要認識「績效管理」，或稱效能管理，是一種管理模式，其目標是為了達到更好的績效。

「關鍵績效指標」又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標。

關鍵績效指標簡稱為KPI（Key Performance Indicators），與是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。它用於公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標一種。

一代管理宗師杜拉克(Peter Drucker)說：關鍵領域的指標『KPI』，是引導企業發展方向的必要『儀錶板』。

PMBOK 將專案「基準」分為時間、成本、範疇三大基準。「監控」是以三大基準比較實際的工作績效，防微杜漸，若有未達目標的進行改善。「結束」流程組分為二部分，「結束專案」是指：產生內外部專案結案程序來驗收專案可交付成果並做Lessons learned。「結束採購」是指：按採購結案程序驗收外包的專案產品並做Lessons learned。

專案團隊完成專案工作後做好結束專案的工作，整理、吸取專案執行過程中所學習的經驗，作為未來專案規劃和執行的參參考，專案才算真正結束。

「結語」

「專案管理聖經」一書作者詹姆斯．路易斯提到：「未來工作者需要具備三種能力：企業管理、專業技術與專案管理。」。無所不在的專案正在影響你我的生活，專案管理的知識如能經過認識、瞭解、貫通、內化後運用於生活及工作中，相信不僅能提昇個人生活的品質也能形塑新生活思維！企管大師大前研一大膽寓言: 「唯有整合者，才能成為解答者」，學習專案管理的知識進一步認識到專案經理是專案中整合的重要角色。

成功人才的基本能力將從找到問題答案走入如何解決問題，面對太多的「未知」、太多的「已知」、太多的「真」、太多的「假」...培養獨立思考能力益顯重要。期望藉由專案管理的思維成為大家進步的驅動力，同時豐富我們的生活，謝謝

作者：藍日和,PMP





 

作者簡介

黃正修，TKB長宏第二十九屆數位學習PMP學員，並於2010/06/25正式成為PMP的一員。目前在艾司摩爾公司擔任訓練中心的技術講師 。成為PMP之後，藉由教學工作把專案管理的內涵傳授出去，並用簡報的方式把教學經驗和大家分享。

簡報大綱

1. 專案文件展開

2. 制定範疇聲明書

3. 建立工作分解結構WBS

4. 案例說明：新家裝潢專案

5. 重點整理及回顧

簡報特色

此份簡報，作者運用生活上的案例將專案管理最重要的一環：WBS相結合，並用前顯易懂的方式將範疇管理的內涵說明詳細。

若看不到圖請按此連結下載http://www.pmsuccess.net/PMPUpload/ftp/100923002.ppt

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善用電子郵件的您 不可不知道的新武器

錯失重要信件的救星：建立篩選器

您是不是也有相同的經驗呢?

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到底怎樣做 重要信件才能乖乖的在收件夾中出現

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其實很簡單，每個電子信箱都有類似『篩選器』的功能，只要將重要來信人的Mail設定成不要到垃圾信件就大功告成了。

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小提醒：每一種Mail的設定都不一樣，但功能都是相同滴!!

在此提供Gmail的設定方式

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十專電子書系列第五彈：實獲值管理的實務應用

貫穿教課書上的理論 讓你一點就通

讀小人物故事 讓你朝夢想前進

讀實務上經驗 讓你擁有專業力

讀什麼 學什麼 想要學專案管理就要讀實獲值管理的實務應用

內容簡介

實獲值管理(Earned-Value Management，EVM)是一種整合了時程、成本、範疇三個面向的專案績效衡量方法。許多專案經理都曾由專案管理教科書學過EVM，但是實務上要把EVM拿來運用時，卻往往因為理論與實務上的落差而不易上手。在本文中，筆者將由自身的經驗來分享在實務上運用EVM的技巧，希望能夠幫助有志運用EVM的專案經理少走一些冤枉路。

作者簡介

王文正於1998年獲得國立中央大學資訊工程研究所博士學位，而後進入中華電信研究所從事電子簽章與加密技術的研發，於2009年轉調至中華電信數據通信分公司擔任專案經理，完成了「工商憑證全面核發與設備更新計畫」案，目前則於中華電信數據通信分公司擔任PKI資安產品總監。

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書名：贏得德國iF設計大獎的天堂路：A+計畫策略思維

內容簡介

產品要能成功上市並獲得市場及設計領域專家肯定，專案管理至關重要，它像是一串金鑰，在艱險的尋寶歷程中開啟重重的關卡，這途中除了要有智慧和勇氣，更要有適切的管理方法才能堅持到最後，有絕大的機會取得勝利的果實。

專案管理從半個世紀以來，在不少管理層心中，覺得就是用要徑法管理控制工期和預算，但這種傳統觀念是否足以因應現代各領域的白熱化競爭呢?

經過長年持續不斷在科技產業專案上的實證與經濟管理學上的研究，發現專案管理在實務應用其骨幹框架不僅只侷限於開發工程階段，它更須結合產品生命週期中深厚的管理知識與經驗。這本書將以小說的形式呈現專案團隊人員在不同階段與情境所接受的挑戰與思考。

作者簡介

何繼昌為美國西北大學(Northwestern University)管理碩士，專長為科技管理與市場行銷。曾於外商飛利浦電子(Philips)與鴻海集團等科技公司執掌跨國專案管理與全球業務行銷。而後在仁寶集團負責管理Google及Window Mobile平台之智慧型手機研發專案。其領有美國國際專案管理師執照(Project Management Professional) ，於清華大學高層管理培訓結業，並為南開大學經濟博士候選人研究跨國公司與國際投資，於金融風暴後2009年全球營銷峰會上發表論文「中國企業升級與轉型─論新世紀的策略選擇」。

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題目：下列何項是管理採購流程的事項？

答案：

1) 執行品質控制

2) 從潛在賣方獲得資訊

3) 驗證專案工作與交付標的

4) 監控合約績效

Ans:4) 監控合約績效

註解：管理採購流程主要是：管理與採購流程相關的事項和監控合約績效，如有必要，也可依照專案的執行或結果，執行變更或矯正措施，以確保買賣雙方都可依照合約條款及條件來履行合約。與管理採購流程相關的流程包含：指導與管理專案執行、報告績效、執行品質控制、實施整合變更控制和監控風險等。