遠東經建 黃博仁建築師 推薦函

我是遠東建經建築師黃博仁，於2010年八月結識ITPM以及理事長周龍鴻先生。當時八八水災重創桃源鄉八個村落，我公司遠東集團認養其中五所學校並協助其異地復校。我們接著舉辦了一系列活動與認養計畫，表達對孩子們最誠摯的關懷。

此期間，ITPM三百位專案管理師也一同著手規劃一災後重建WBS，並時常徵詢我們最前線災民重建的需要。一直以來，我們都是先做深度的訪談，了解災民的需求，確認工作範圍，再瞭解所需之時間和經費，此三者就成為要做的事情的主架構。

八八水患，台灣企業的愛心是不缺席的。高雄五所學校目前借用和春技術學院異地復學，為了方便求學，多數學生必須住校，但學校並沒有多餘的宿舍，我公司遠東集團也特此成立專案小組，短短十天內，將原本空置的大學教室改裝成適合中小學生的上課環境和學生宿舍。此外，我們也建設洗澡間，熱水用太陽能發電；宿舍的紗窗裝在迎風面，高溫天氣，開電風扇就很通風涼爽。我們希望在建設上每個細節都想到如何節能不浪費，孩子在遭逢水災困境的同時，也學到愛物惜物。

當我們民間企業與慈善團體深入社區重建生活時，台灣專案管理師協會則站在置高點，以大遠景式的角度看重建需要，並利用專案管理系統，將國家從上到下的法規制度打點好，讓資源分配合理，行政效能改善，以及溝通斡炫政府各部門的協同運作，同時提升公務人員相關專案管理知識，以進一步確保重建工作的品質與效能。可以說，同樣身為專案管理師，我與ITPM的伙伴們彼此在不同層面上一同努力。

我個人與公司、民間企業團體，盡我們所能服務鄉里，希望災區學童們能盡快回復他們往日的生活；同時更重要的，寄盼重建工作能改善這些老舊、水土保持不良的社區環境，帶給他們一個長治久安的生活方式，我衷心希望這份規劃完善的WBS計畫能在這次重建過程中發酵。

鑑於ITPM三百位專案管理師的愛心與熱情，我衷心推薦ITPM參選貴單位之「社區貢獻獎」。

莫拉克重建會 陳振川副執行長 推薦函

我是中華民國行政院莫拉克颱風災後重建推動委員會副執行長陳振川，也是現任公共工程委員會副主任委員，之前曾擔任台灣大學土木工程學系系主任、教授。不論是基於職責、或是基於專業素養及研究，對於如何提昇國家公共工程的專案管理水準，以及全國災後重建事務我都至為關注，也責無旁貸。

2008年9月，台灣國際專案管理師協會(簡稱ITPM)周龍鴻理事長正上書國是建言給總統府，並主動拜會行政院公共工程委員會，我因此機會得以結識他。ITPM雖不在工程會所管轄專業團體，但是我對他印象特別深刻，於是特地請益在他對專案管理導入公共工程的看法。經由意見的交流後，我發現來自美國的專案管理系統，對國家重大建設相當有幫助，過去我國所有的政府工程營建案及採購案皆以獨立專案視之，然 貴會所暢行之專案管理證照制度及知識架構包括專案整合管理等九大領域，是更為周全的一套規劃執行管控系統，若能應用到政府外包民間的各種工程專案，勢必能提昇公共工程品質。

於是我請企劃單位研究如何將這套方法落實於公共工程的執行單位；並發函全國的政府機關、工程相關技師公會及專業團體，表達公共工程應導入專案管理系統，以強化全國各類公共工程的專案品質的期待。經過我們的宣導後，不論政府或民間，都已逐漸正視專案管理的實用與效益，會有這些蝴蝶效應，ITPM熱情的宣導實功不可沒。

2009年台灣發生莫拉克巨大災害後，災後重建工作範圍浩大、牽涉層面複雜，早已超過採購層面所能顧及，沒想到周理事長進一步號召ITPM三百位專案管理師，以專案管理之工具與方法，建立一套架構嚴謹、層次分明的WBS重建計畫，以期對國家未來重建工作能發揮「拋磚引玉」之效。以我個人的專業判斷，各單位若能依循此計畫書進行救災，將可節省重新規劃50%以上時間，更可大幅提升重建績效與成敗。

所以我除了指示重建推動委員會各單位仔細研究該計畫書以及專案管理知識體系，更在2010年3月19日，邀請周理事長就現行國家專案管理與美國專案管理制度做一分享，講題為：「從專案管理談災後重建及預防專案的WBS及品質管理」。

貴會專案管理制度確實是一套完整度高、可行性高的系統與方法，災後重建推動委員會將會持續學習，更感謝周理事長與ITPM三百位專案管理師。鑑此，我誠摯推薦IPTM參選2010年 貴會所舉辦之社區貢獻獎。

莫拉克重建會 陳振川副執行長




現職 行政院公共工程委員會副主委

前些日子更榮獲亞洲土木工程大會個人成就首獎，得獎原因：對亞太地區工程界推動永續發展，以及防災與工程科技教育的傑出貢獻而獲獎。另外適逢88風災週年，身兼行政院莫拉克颱風災後重建推動委員會副執行長的陳振川，也獲大會邀請於今天上午就災後重建，以及政府推動重建的政策與成果發表演說。(以上文章來自中央社網路新聞2010/08/10，網址：http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/100810/5/2au9o.html)

若有興趣歡迎大家下載-八八水災災後重建及預防專案WBS計劃書 http://pmsuccess.dyndns.org/temp/itpm/PMP88WBSPLAN_091030a.rar

矩陣式管理系統中專案經理的績效稽核影響專案實質的成敗

身處於全球有超過三百個辦公室或分公司的跨國集團中，我們台北辦公室應該算是集團中分支再分支的一個單位;我們的運作體系承襲美國母公司的矩陣式管理，但這個矩陣又是多重矩陣,所以報告體系複雜，而專案經理的績效考核就成了一大漏洞.如何說是多重矩陣呢?我們每個辦公室皆有設計及施工部門,並各設有總監一職;兩位總監形同功能經理的角色，因此，各專案要調度人員則需依專業需求向所對應的總監要人，然而各總監並非全能專才，所以各專業有設有TDL(Technical Discipline Leader)，總監需向TDL要求提供適當人選。然而人力不足時，台北的TDL並不能調動其他辦公室的同仁，所以必須向上海或新加坡甚至美國總公司更高層級的TDL調人；抑或專案經理自行排定人選,然後與該區域之TDL或該TDL之總監提出要求，因此，當有專案運作時，我們會同時有數個老闆。其包括專案經理，部門總監、直屬TDL、區域TDL及美國TDL。

每位工程師的考績由直屬TDL及直屬總監考核外，同時受區域TDL與美國總公司TDL的考核，甚至有時會受到專案經理的回饋績效影響；而TDL也會受到直屬總監及區域或總公司TDL之考核;管理階層也各自受直屬管理矩陣的主管考核，包含專案經理亦然，這就是我們的多重矩陣管理。這與PMI所推薦的管理模式接近，但專案經理的績效考核經常只是依照他們所創造的利潤來評定，這點的執行結果就經常因人而異，因為我們的專案經理並不需要為專案的成敗負責，所以，有的專案經理會採用弱矩陣方式，有的則是強矩陣方式。無論採用何種方式，部分不稱職的專案經理坐擁許多資源，卻將責任全部推託給功能經理或工程師，而其只要掌握住利潤，甚至得罪業主也在所不惜。就拿曾發生的幾個案例來說，設計部門所屬的專案因為管控的盲點較少，加上公司本來就以設計起家，所以幾乎沒有設計案不能如期如質地完成，這也是我們的核心價值所在，然而施工部門就很慘，甚至因而拖垮設計部門先前建立的口碑，因為施工項目較雜，因而區域施工總監及總公司控管不易，所以，常常造成不稱職的專案經理鑽漏洞的惡習。想想，專案成功的統計比率不到四成的情形下，這種情況還不陌生。

曾經有一位施工部門的專案經理在南科某工地被業主轟出來，結果他回報給公司高層的狀況是業主刻意刁難，所有的工程師都心知肚明,但公司總公司高層竟相信專案經理的話，這是美商公司相信員工的優點,但卻也是對專案經理管理的盲點，結果，我們二期的設計案也因為該工程一期施工衝突之牽連而被迫解約，但該名專案經理卻不需負任合責任。另外，還有竹科一家外商公司的工程,專案經理為節省成本增加其績效，故而發包時將公司弱項工作也拆解成數個工作包,以致無法整合而延誤驗收，該名專案經理也是將責任推給工程師或功能經理,結果他也不需負責。這是造成公司業務量減少的致命傷、不適任的專案經理只顧著管控有利於自己的利潤，不顧專案內工程師、承包商、業主的感受。

為此，我們建議公司加強專案經理的績效考核，這個績效考核不應是單方面從上而下的，還必須納入專案成員對專案經理的評鑑。當然，為避免部份成員與專案經理因專案執行過程中曾有衝突而刻意評鑑低分，我們建議將最高與最低評分之百分之十排除在外，採不記名方式評分，跳過專案經理直達公司管理高層，避免不適任的專案經理繼續在錯的位置，執行錯的決策，期許在未來能有耳目一新的氣象，找回業主們對我們的信任感，請拭目以待。

作者：遲玉倡,PMP

作者簡介

陳于衛，東吳長宏第二十七屆學員，並於2009/5/15正式加入PMP的行列，目前服務於台灣電力公司。成為PMP之後，曾多次發表實務教案，將實務上與書本上的內容相結合，並用更淺顯易懂的條例式說明，讓讀者能直接了解『溝通』的意涵。

簡報大綱

1.General

2.溝通規劃

3.資訊發佈

4.績效報告

5.利害關係者管理

若看不到圖可點以下連結下載 http://www.pmsuccess.net/PMPUpload/ftp/100902005.ppt

題目：控制時程流程包含：對造成時程變化的因素施加影響與查明時程是否已經改變等內容。請問，下列何項不是時程控制流程的工具？

答案：

1) 專案管理軟體

2) 變異分析

3) 調整時間提前量與滯後量

4) 時程網圖分析

Ans:4) 時程網圖分析

註解：控制時程流程的工具與技術包含：績效審查、變異分析、專案管理軟體、資源撫平、假設事項情境分析、調整時間提前(技術)與滯後量、時程壓縮和時程工具。而時程網圖分析發展時程的工具。