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見証PMP一流管理智慧
101協理葉炎順自豪:台北101是全台灣最好的專案管理



(中央社訊息服務20090408 16:01:56)秋老虎耀武揚威的十月午後,Taipei 101 購物商場入口外的人行道上擠滿了來自香港、大陸和日本的觀光客,人手一袋血拼的戰果,還不忘騰空雙手,仰起頭,讓相機鏡頭朝向天空,把樓高508米,2003年起成為世界最高建築物的Taipei 101,收納進一個個外殼寫著Canon或Sony的金屬盒子裡。

商場入口旁不到五十公尺,是Taipei 101辦公大樓入口,走進裡頭,挑高16米,面積達600坪的大廳,不僅寬敞舒適,先進的設備也令人目眩神迷,好一幢足以令台灣人驕傲不已的建築作品。

1997年7月,由宏國建設、中聯信託、中華開發、新光人壽、國泰人壽和信集團等企業組成的團隊,以206億6千6百萬元的價格,打敗其他團隊,拿下當時叫做「台北國際金融大樓」的建築物地上開發權,在希望「蓋一幢台灣最棒的大樓」,提升台灣在全世界能見度的目標下,由名建築師李祖原操刀,規劃出樓高101層,從內到外都以最高規格呈現的大樓。

當時宏國建設股權佔35%,是最大股東,Taipei 101公關經理謝文說:「總經理(Taipei 101總經理,宏國集團副董事長林鴻明)是一個地產開發商,當然希望蓋這種摩天大樓流芳百世,這是他一生最大的驕傲。」然而台灣沒有足夠的經驗與技術去蓋這麼高一棟樓,若非找來會念經的外來和尚,難以成事,這也造就了與國際第一流廠商接軌的機會。

只不過,「台北國際金融大樓」是一個以設定地上權70年辦理的BOT標案,而這70年是從開標當天便開始起算,對得標者來說,絕對是一場與時間跑的競賽,愈早完工營運,才能愈早收到鈔票,每拖延一天就要損失一天的營業與租金收入。
「為了爭取時間,一開始我們就採取fast track的雙軌設計,也就是設計與營建發包同步並行的方式進行。然而,一來我們沒有經驗,再者我們必須在這麼短的時間完成這個案子,壓力之大可想而知,因此我們決定運用專案管理的知識與做法。」從台北國際金融大樓BOT案決標第一天,就已經在這個團隊裡的Taipei 101工程處協理葉炎順說:「全台灣把專案管理落實得最好的,就是Taipei 101。」

但是回顧工程啟動之初,專案管理的發動也並非一路順遂。「很多工程的專業部份要靠業主與設計單位溝通,我們花了很多時間溝通,賠上不少失敗成本。」但是以宏國集團為首的幾家企業老闆使命一致,認知相當,也都了解,這麼大的案子不能不用專案管理的手法。葉炎順說:「如果一開始就讓設計under在專案管理之下,就不會有所謂介面整合的問題。」

宏國建設和中華開發組成的團隊得標後,三天內募集了一百億資金,成立「台北金融大樓股份有限公司」,委由李祖原建築師事務所負責規劃設計。1997年10月,金融大樓公司與美商端拿國際實業有限公司(Turner International)簽約,委由該公司執行專案管理, 工程總承包商則為熊谷組、華熊、榮工公司、大友為等公司聯合承攬之KTRT JV ( KUMAGAI, TAIWAN KUMAGAI, RSEA, TA-YO-WEI, JOINT VENTURE )。

Turner是一家擁有百年歷史(成立於1902年)的公司,早年是一家美國本土營造商,後來發展成業績遍及全球的營建管理公司,1965年起進入亞洲市場,在南韓、越南、新加坡、菲律賓、印度都有不少業績,其專案管理手法很是接近美國專案管理PMP體系,是Taipei 101順利興建完成的靈魂角色。葉炎順說:「總金額240億的營造工程95%是運用專案管理手法安排的,Turner的重要性不言可喻。」

1998年1月13日舉行正式開工典禮,Taipei 101大地工程正式展開,隔年5月基礎工程開工(基樁、連續壁工程),1999年6月1日主體工程正式開工,結構施工、混凝土工程、鋼構組裝、通訊塔頂、風阻尼器系統安裝、高速電梯裝設等工作陸續展開,施工項目多,台灣本土和來自美國、歐洲、日本、韓國等國家的廠商構成繁複的管理介面,管理複雜度與日俱增。工程界人士說:「這麼大的案子,不用專案管理手法去run,絕對是一團混亂。」

Turner 憑藉累積上百年的專案管理經營,和擁有PMP資格的合約管理及PMIS(專案管理資訊系統)專才,把一團亂糟糟的毛線理出了頭緒。

以工程總包商KTRT JV來說,聯合承攬的熊谷組(另一家華熊為熊谷組台灣分公司)、榮工、大友為當時都是工程歷練豐富的營造廠,文化背景不同,思考方式也不一樣,熊谷組有自己的一套,榮工有榮工的一套,光磨合就花了很長一段時間。不過由於有Turner這個角色存在,在促成專案時程、品質和工作推動思維的一致性上,發揮了中國人所說的調和鼎鼐的功能,介面的衝突因而減少許多。
葉炎順表示:「Turner在做專案管理時很注重品管,經常開會做審查財務、進度和品管,並定期做成報告。我們有許多不同的會議,設計會議、品質會議、施工會議、工安會議,開會的效率被嚴格要求,今天開完會,明天紀錄就出來了。」凡事按照事先安排好的計畫來執行溝通,這是良好專案管理的主動溝通的精神展現。

會議紀錄是專案管理領域中溝通管理的重要媒介,目的是讓所有相關工作人員都能完整接收到工作資訊,並透過會議掌控與追蹤進度。參與工程的都是全球營造、工程管理一時之選的公司,透過不同的會議做介面接合與意見溝通,建立起專案成員的共同語言,可以避免因為國情與公司的不同,產生溝通落差,有效地進行大型專案。

主體工程開工之後,隨著建築體從地面往天空堆壘,施工風險愈來愈高,風險管理的重要性愈發被突顯出來。「冬天風大時根本站不住,但又不能不做事,工人還是得一層樓一層樓爬呀爬。」葉炎順回憶說:「因此,台灣沒有一個案子這麼重視工安的,每天工人一上工,你會看到所有的開孔欄杆都圍起來,鎖起來,不像一般營建工程,一條警示帶圍起來就了事了。」

雖然在嚴密的風險管理下,2002年3月「331大地震」時還是發生了塔吊車墜落事件,但是透過識別、分析、預防對策與監控等風險管理手段,善後處理得以井然有序地進行,把工期延宕這個變數的影響層面降至最低。 事先預防風險的發生遠比什麼都還來得重要,Taipei 101掙脫了兩次風險造成的危機,但是很可能再發生一次工安事件,「世界最高大樓在台灣」的夢想就要落空了。

值得一提的是,不論工期延宕或合約更改,都必須經過Change Control System(合約變更管理委員會)審查,畢竟任何變更計畫都可能影響成本估算、資源需求及風險對策,也因為這個機制的存在,Taipei 101的施工乃至於後來的營運,才不致偏離基準。變更管理是屬於合約的一部份,當初由Turner的合約經理,PMP曾英斌所主導,居功厥偉。

2000年6月,塔樓區立柱典禮舉行;2001年6月,裙樓上梁; 2003年7月,塔樓上梁,10月,建築物蓋到508公尺,超越馬來西亞雙子星大樓,成為世界最高的建築物,11月,Taipei 101商場開幕。每一個里程碑的達成,都代表了台灣營建與營建管理技術又更上了一層樓。

2004年12月,Taipei 101開工7年之後終於竣工。「竣工典禮舉行不久,12月31日時,我們已經將塔樓全部淨空,隔年4月,第一個客戶──德國拜耳公司已經進駐辦公室。這麼短的時間讓堆滿器具的工地變成美侖美奐的辦公室,「簡直讓人難以想像。」葉炎順難掩得意之情說。

一年之後的2006年5月,建築物保固到期,240億的大案子,工程的結算卻只花了2個月。葉炎順說:「一般案子有關結算部份都會拖拖拉拉,搞好幾年搞不出來的多的是。文件管理在這方面對我們有很大的幫助,Turner有一個部門專門存放工程部門的技術性文件和合約部門大大小小的合約文件,透過電腦系統建檔。這些文件現在都保存在Taipei 101的18樓,一個架子接一個架子,就好像圖書館一樣。」

文件管理是專案管理結案流程的重要資產,除了有利於結算之外,在建築物進入使用階段之後,也能夠因為相關紀錄查找容易,讓維修變得單純許多。若沒有專案過程良好的文件管理,絕不可能做到這樣的地步,這是仰賴Turner用來管理文件的專案管理資訊系統,讓包含技術文件、工程圖、會議記錄、信件的15萬份文件易於分類、儲存及搜尋。很難想像當初那個沒有google的年代,就有如此高效能的文件管理。

這些年來,Taipei 101不僅成為台北市的時尚消費新領地,觀光客來台時必定要造訪的據點,每年跨年倒數時人潮簇擁的景象,也已經成為台北城每年年底一大盛事。營建工程已告一段落,專案管理的精神在跨年煙火倒數活動等經營及行銷策略中,依舊發揮重大的影響力。

再過幾天,Taipei 101即將慶祝竣工四週年了,葉炎順站在位於Taipei 101 59樓的落地窗台前,有感而發地說:「蓋一個這麼高的大樓,要不是落實了專案管理,(目標)怎麼可能達到呢?」繁華的信義計畫區在我們腳底生氣蓬勃地脈動著,一個太平洋西緣小島上一幢曾高踞世界第一多年的摩天大樓,用她被全世界看見的成就,見證了台灣人善用一流管理知識的智慧,一股莫名的感動,不禁流貫我們全身。

註: 台北101大樓:全世界第一高樓(杜拜塔於2009年9月完工才算是世界第一高樓),高達508公尺,台北市政府第一個與民間攜手開發的大型BOT專案,在結構設計上實際可承受2500年一遇之大地震,在抗風設計上則可承受相當於17級每秒60公尺以上之強烈颱風。

圖片1_行政院公共工程委員會企劃處簡任技正 葉祖祈技正


圖片2_左為台灣國際專案管理師協會理事長周龍鴻右為101大樓工程協理葉炎順


圖片3_左為台灣國際專案管理師協會理事長周龍鴻右為101大樓外包合約管理經理 曾英斌, PMP
 
彩色海芋的奇蹟




台灣的亞熱帶型氣候,一直以來是台灣農產業發展的天然優勢。許多熱帶型水果及農作物必須依靠這天然的環境才得以生產栽培,搭配台灣的農業技術下,造就了台灣的農產品在外國市場上佔有一席之地,也為台灣帶來了無限量的商機。


白色的海芋我想大家都看過吧,但是有黃、有紅的彩色海芋你可曾看過?在台中縣的潭子鄉有個非常特別的海芋繁殖場,因為這裡的海芋與陽明山的白花品種不同,竟然是彩色的!


由台中縣潭子鄉花卉產銷班在90年6月5日所成立的「臺灣海芋策略聯盟組織」,成為了種植台灣彩色海芋的強而有力團隊。


花農們一開始並無實際的運作業務,直到由台中區農業改良農場企業經營管理顧問輔導,找出產銷班協同產銷企業化的共同願景。在89年決定選出有發展潛力及適合本土栽種生產的『彩色海芋』作為共同經營的主戰作物,並成立『海芋生產小組』進行海芋共同經營、海芋共選共計、肥料、農藥、資材共同採購,以及海芋統一的生產管理模式。全體班員腦力激盪決議主攻外銷,並申請成立班場所,於89年11月海芋開始外銷日本,至次年3月共計外銷量為13萬枝,甚獲日本市場肯定。


彩色海芋生存困難,碰了雨水就會腐爛,同時還要恆溫的環境才得以保存,因此非常難栽種,數量也稀少。而彩色海芋在台灣培育成功,讓花農與花迷們更是嘖嘖稱奇。花農們甚至將外銷目標設定為一年60至100萬支。


農作物的栽培管理比起建築物的專案管理更加難以測量,因為大自然的變化是難以衡量和計算的;而他們卻成功的利用了專案管理的手法。耗時十年的時間,經過研究班、診斷輔導班,進而產生彩色海芋小組全力栽培。進行共同經營、海芋共選共計、肥料、農藥、資材共同採購,以及海芋統一的生產管理模式。進而成功培育出許多五彩繽紛的海芋,而這成果不僅讓花農的付出有了收穫,也讓花迷們看到這嬌滴滴的七彩彩虹花更是愛不釋手。不僅吸引了大批的觀光客前往觀光,也讓攝影人士爭相來為這難得一見的彩色的海芋留下最美麗的景像。


他們的成功,證明了在各種產業上其實都需要仰賴專案管理的手法,唯有事先規劃,團隊組建,預知風險,目標遠景,才能造就專案的成功。他們說:「組織運作須進行同時達成(1)解決問題(2)建立團隊(3)豐富個人風格(4)持續培養共識認知等四個診療目標之團隊管理組訓,以發揮組織成員建立「互信」和「尊重」之力量,將潛在之組織運作「破壞性衝突」能量,轉化為「建設性衝突」能量。」 這就是"溝通"及"人資"的最大指標。


我想,這真的是他們能成功的最大原因,而現在他們的目標是要使台灣成為彩色海芋外銷王國,如果有機會,別忘了到潭子鄉看看這令人佩服的專案成果及這群為了台灣這美麗之島而悄悄在盡心盡力的偉人們。


參考資料出處:http://tw.myblog.yahoo.com/jw!K1Ve4lWbHhDBgj7T12SCAQ9R/article?mid=522&prev=523&next=282&l=f&fid=14

作者:Miss Maggie,PMP


 
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     牛刀小試
題目:在项目管理过程中,任何会影响政府单位的决定或为了得到某商业机会所支付的非正常费用,都可以被称为?
答案:
1) 贿赂
2) 间接费用
3) 项目费用
4) 机会成本






























































A:1) 贿赂
註解:在项目中所支付的非正常费用大多是贿赂。
 
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