rogersnotes 20251113【從Google、LEGO、Samsung看見會議引導的神奇力量】學會引導，讓會議從「討論結束」變成「行動開始」

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地方政府災害防救深耕專案管理計畫

一、前言

目前國內災害防救工作尚在發展階段，雖不若美、日等國已發展相當完備之災害管理體系，但近十年來國內在「災害防救深耕計畫」的推動上，已有相當的成果。災害防救深耕計畫係我國科技部、消防署、國家災害防救科技中心等單位長期推動之防災計畫，其工作內容係以地方縣市政府為主體，藉由在地的學術機關、研究單位等協助，充實並強化地方政府的防災體系、防災研究和基層的防救災能力，在為期一年的期程中，涵蓋工作層面包括：

1.進行災害潛勢調查並研提救災因應對策。

2.建置防災電子圖資。

3.擬訂危險區域避難逃生路線、調查避難場所設置防災避難看板之地點。

4.檢討災害防救分工與運作機制。

5.修訂地區災害防救計畫。

6.編訂防救災教育訓練教材，培育市、區相關人員防救災素養。

7.協助並輔導深耕區公所於計畫內推動防災社區工作。

8.應變中心開設時，進駐協助研析預判災情。

9.編訂各深耕區各類災害標準作業程序。

10.防救災應變演練。

11.建立區級防救災應變機制。

12.修訂災害通報、疏散措施、災情查報通報流程及相關作業。

13.調查市級及區級防救災人員、物資、場所、載具及裝備機具等資源。

14.擬訂物資儲備機制，並與民間簽訂民生物資相關合約，提供災時必要用品。

15.評估避難場所收容能量

由上可知，本專案計畫不僅涵蓋層面廣泛，工作內容與介面複雜，即有必要以專案管理的手法推動與執行。以下不再針對專案內容進行說明，僅針對其操作手法進行說明。

二、專案起始階段要項

由於工作內容繁多、牽涉領域極廣，專案的起始即須釐清專案團隊所需要之領域人力。以本專案為例，工作內容除以防救災為基礎，牽涉土木工程、水利工程、水土保持、都市規劃、土地管理、空間資訊等不同知識和專業，即須動員相當多具備這些專長背景之教授、博士和學有專精之技術人員。因此，專案之利害關係人辨識極為重要，尤其是在這麼多團隊人力中，許多教授有其專案影響力，但其負責之工作內容並不那麼重要或關鍵。在實際操作中，專案經理即須掌控好各利害關係人之影響力與重要性。對於部分不甚投入之教授，專案經理除必須要做好溝通管理，必要時亦應請發起人介入溝通，傳達專案之重要性與未來發展，有效達成專案目標。

三、專案規劃階段要項

類似「災害防救深耕計畫」複雜之大型專案之規劃工作，專案經理最重要的工作在於「釐清」，釐清有多少「交付標的」需產出，釐清各項工作介面之關係，介面關係包括橫向與縱向，橫向關係須盡量保持進度一致，方便人力調控與分配；縱向關係需控制產出交付標的的時程，以面延誤後續的工作。在眾多的工作中，每項工作既有獨立需產出的交付標的，工作項目彼此間也具有相依性，此即防救災工作複雜的特性。因此，規劃工作必須盡量切分成可橫向檢視的工作包，但不宜切分過細而導致過於繁複，這個原則既可方便掌控工作，也不至於需耗時間在頻繁而不重要的工作會議上。

四、專案執行階段要項

專案經理在專案執行階段首要與各利害關係人做好溝通管理，確認執行情形並與團隊分享、傳達每項工作和每個階段的工作成果。執行階段是耗費最多人力的，由於經費及資源有限，大多數團隊成員都是兼職人員(即如學校教授和碩士班研究助理)。因此，提早分配工作和及時掌握人力是執行順暢的要點。此外，服務對象－地方縣市政府的需求和期望此時會大量湧進。在防救災工作裡，這種情形是常態且頻繁的；因此，如何整合監控和變更專案管理計畫書，甚至品質的要求和改善。需要藉由逐週、逐月的檢討和佈告，必要時工作會議必須邀請客戶(即地方政府承辦人員和相關人員)參與，溝通防救災工作的想法和執行方向，檢討過去的錯誤和未來改善的重點。

五、專案監控階段要項

專案的監控在此類複雜計畫大概是最重要的了，監控除了時程和成本的管理。最重要的是範疇的掌握，前節曾說明執行階段時地方政府的需求和期望會大量湧進。因此，範疇實際上是一直在變動的，雖然大方向不變，必須要產出的交付標的也不變，但其內容可能與最初規劃因法令、政策、新災害事件與社會觀感具有相當大的連動關係(風險監控)。因此，除了時程的掌握需要如期交付產品，範疇的變更與控制，利害關係人的溝通和協調參與即必須在監控階段加強。在這個階段，變更往往造成團隊間的磨擦和爭議，需要靠強化控制溝通來解決。方能達到專案的目標。

六、專案結束階段與結論

災害防救管理的複雜度大概是管理科學理最難以掌控的了，因為災害管理是要管理許多的不確定事件(即風險管理)發生後的處置和應對(應變方案)，通常成效的好壞不易看得出來。然而，執行類似「災害防救深耕計畫」專案之計畫，首要即在理解地方縣市政府的需求和期望，尤其是交付標的的稽核通常是非常主觀的(沒有明確的允收準則)，因此這類的計畫通常與客戶的溝通就是最重要的了。雖然內、外部團隊、客戶之間通常存有歧異，但專案經理如何化解歧異，尋求防救災學理和實務上的平衡就是專案經理的能力了。因此，此類計畫的成功與否通常取決於專案理對於各領域知識的理解、外部溝通與內部協調能力、整體計畫規劃和掌控的能力，是防救災專案成功與否的關鍵。

作者：謝孟勳, PMP

逢甲大學土木及水利工程研究所博士，現任逢甲大學土木工程學系專任助理教授。目前積極發展大學專案管理課程發展及認證推廣，輔導大專生於在學期間取得中華專案管理學會認證之專案助理(PMA)、專案規劃師(CPMS)等認證。在學術上，主要研究方向為災害管理、專案管理、防救災研究、土木工程…等，並曾經執行及擔任多項研究計畫主持人及專案經理。

在多數企業裡，會議常常變成「一言堂」——由主管主導、員工沉默、決策雖快卻難落地。這不只是溝通問題，而是缺乏「引導（Facilitation）」的技巧。引導的核心，不在於主持或控場，而在於讓多元意見被聽見、讓對話產生共識、讓共識轉化為行動。全球領導品牌如 Google、LEGO、Samsung 都已透過引導設計創造共創奇蹟，從玩家共創、開放式平台到內部創業，展現出讓人「願意參與」的力量。

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自 2019 年成立以來，致力營造高互動、多主題敏捷社群，年舉辦近180場免費活動，累積超過 4,500 名社員參與，平均每場有 150–300 人共學成長。

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