一人獨大的管理運作模式
分享筆者曾任職於一家南部的私人一家老字號的營造公司,這家公司是從三年前的60幾人的小營造公司,在短短的三年內迅速擴充到近900人。公司裡面包含資深老員工、其他產業退休的高階主管 (與營建業八竿子打不著的電子業或服務業)、建築師、結構技師、退休教師教授。而原先60幾個資深員工,在公司迅速擴充下,部分人員瞬間晉升為副總,不論其技術、管理或資歷是否能勝任,公司的成長導致趕鴨子上架;而在如此快成長的公司裡,此時台灣的營建業正從Covid脫穎而出也如火如荼蓬勃發展著,該公司的運作模式為一人獨大公司。
為何我稱它是「一人獨大」呢?是因為公司上下,老闆說的算了,只要是老闆看的到,說你好,你就雞犬升天,那怕你是做件好事剛好被老闆瞧見;賣力苦幹型的員工,未被老闆認識的,就只能暫時被埋沒了。除了總公司有100人員以外,其餘800多個員工則分布在全台灣各地工地的工務所。或許是筆者的抱怨,但相同的戲碼卻也是真實的每天上演著。然而,在這樣的轉型中的公司環境裡,老員工多不想變革,新員工帶來的新點子卻遲遲等不到公司的改變,充斥下的公司要怎麼運作、管理,才能養著這群每個月公司需要支出至少六千萬的薪資的公司?怎樣的管理模式,才能有效地掌握全省有20幾個大大小小的公共工程的專案?讓我們往下分析這一年來的各層面的發展。
1.人資管理系統
基本上所有的人資系統都是由人工操作,從招募人員的資料、履歷及面試資料,都需要藉由人工來進行掃描、抄送及建檔,公司尚未建立標準的履歷格式,因此公司需要大量的”掃描員”幫忙不同格式的履歷表及自傳,再由人資主管個別分析,提出建議。除此標準流程外,公司也有許多是藉由特殊管道進入公司。也由於上述描述公司的傳統模式行為及乖違偏離管理,公司在近半年來竟有月平均近20~30名員工無法適應而離職,及新人的加入,不難想像這樣的公司在傳統營運模式,也確實需要如此多的人力協助處理文書資料。此外,公司在近一年來也開始推廣電子打卡制度,但成效不佳下,無法通過壓力測試,造成員工集中打卡時段而當機的窘境,電子打卡一度停擺,又退回到原點。公司推行新制度,時以公告方式推行,時卻藉由LINE的方式公告,並無憑藉一定的標準模式傳達到每個人。
2.文書管理系統
文書管理系統未建立,雖然公司有提供的電子信箱,但奇特的是,筆者到公司近一年多來的時間,所接獲到公司的電子郵件寥寥無幾,而郵件內容大多為相關護理的保健宣導、同仁晉升、公司獎懲及每月薪餉的通知書,而公司也未曾宣導使用電子郵件的層級及信件類別,導致資深員工帶領著新進員工依照小公司時的作業模式,使用一般你我最孰悉的LINE軟體及與承包商有時的口頭約定。也由於管理層級不孰悉法令及合約條款上所定義的通訊溝通規範,因此大多數的人(尤其是老舊的員工)都已習慣大小事都以LINE來通知員工、廠商,也因而養成員工將LINE視為公司主要的訊息傳遞的工具,對於重要附件部分,由於LINE的保存時效性,常常造成逾期無法讀取的缺點;而與承包商間的會議紀錄,也受限於工地人員匱乏及工地的管理模式鬆散,鮮少有在每次開會後有的會議紀錄產出,更無加以追蹤,導致工務所與廠商的爭執屢屢發生、造成工程延宕罰款等事情發生。而公司高層也未重視此系統問題,反而一昧追求目前較夯的AI的導入工程,著實讓筆者讓人感到憂心。
3.採購發包流程
公司的採購人員大多經驗不足,也不願意與各工地有經驗的執行人員討論發包事宜及細節,因此常依原有既定的傳統模式加以細分拆解各項發包,大多採用最低標取勝。在各工地人員嚴重匱乏情況下,造成無法管理下包商的介面及整合;在採購人員經驗不足下,疏於檢討工程界面,也屢屢產生介面上的灰色地帶,工地現場人員需要疲於奔命進行工程追加,而導致到最後許多工項的成本超支。而最終得利者竟然是始作傭者的採購人員,因其在初期時可將原本的合約預算壓低,而得以直接向老闆邀功慶賀;而最後受難者極為現場第一線同仁及不知情的老闆自己。其所造成現場工程延宕及工程總成本超出預算。而公司也無執行所謂的完工檢討會議,導致一個工程完工後,不知在此專案執行期間下問題所在?檢討如何經驗學習、逐步完善,以避免在下個案子中重蹈覆測。導致同樣的問題一再發生,先前所發生的問題一解決,後面相同的問題又發現的情形。
4.人才能才
也由於公司正式、非正式地引進許許多多來自不同產業的人員,能力參差不齊,也導致有些人員不適用於該職位而無法洞察出或真正解決確切的問題,致使承包廠商求助無門而無法按圖施工,自而行變更而引發更多的(潛在)問題,使的原本缺乏人力的工地更疲於奔命,一件簡單的事件進而衍生更多的漣漪效應,到最後導致越來越多的人無法承受大量的作業量而離開公司。
5.導入敏捷
導入敏捷,然後呢?在公司高層發現公司在許多大型專案工程有不尋常地事件發生,公司管理部門也迅速建議公司高層將公司高級工程人員導入敏捷開發,填鴨式的硬塞公司的資深員工在短短二天時間內矇矇懂懂得完成課程,並在互助協力下取得證照,然後呢?這近60個人上完課程隨後分散到全省各地的工務所,進行各個專案的敏捷個推廣?然而,在平均一個工地僅有1~2名有參與課程的學員,加上當時(及目前)各工地工程人員嚴重匱乏下,為了應付總公司所下達的指令,草草依樣畫葫蘆地繪製幾張類似的模型,也期待能向上級交差了事,畢竟下層的心聲是無法有效的傳導到天聽的耳裏,而在各自工程無法完工壓力下,硬逼著工地去執行不熟悉的敏捷導入,無疑地讓工務所雪上加霜加注工程人員的壓力,而失去推廣原本敏捷的宗旨。
筆者曾建議公司高層,能於總公司組成一個專案輔導小組,依照各個工地的情況及專案人數不同,重點式的輔導幾個示範工地,等該模範工地建立起敏捷的規模及效能後,再陸續推廣到其他各工地,很明顯的建議案並未為公司高層採納,導致一連串的由上而下的推波逐流,到最後變得雜亂無章,各工地的牆板上並未有每天更新的站立會議,取而代之的是原封不動的標語。
在此一年多的親身體驗,公司提供的是人性管理,但是在此管理下卻失去一個制度面的規範,導致公司的營運出現許多的問題,未能執行專案管理的基本IPECC流程。
作者:蘇志成
目前任職於國內一家老字號的營造公司,擔任帷幕牆管理一職,協助各工地的帷幕牆工程的推廣。從東南亞的施工管理經驗回歸到本土的傳統企業,尤其在Covid結束後的產業,營建的腳步加速下,如果產業界沒有準備好,將造成重大的衝擊,沒有得利返而造成自身嚴重的受損。而在這一波台商返台的契機如果沒有保握好的情況,下一波的浪起將會是在何時?尤其營造業到此時已為於高點,在此之前如果沒有得利者,將難以取得先機。