從建築談企業結盟
在現今台灣的營建工程業是十分活絡,市場十分飽和,甚至在坊間就可以借由街訪鄰居的口耳相傳好口碑,就不難可以接收到許多參差不齊的工程行。然而,對於大多數的小型建築案固然沒有問題,但是對於政府公共工程或是大型企業集團所推出的大型建案,礙於公司規模及資金,或是來自國外非本土的建築工程公司,由於缺乏的本土經驗,為了降低風險,大多朝向與當地的企業主結盟來大幅增加得標的機率;從早期的台灣高鐵,吸引需多國外頂尖工程的人才到台灣插旗分享市場,到近年來的桃園國際機場第三航廈的擴建案,由三星營造公司與榮民工程公司結盟,以及高雄凹仔底富邦商業大樓建案,由三星營造公司與宏昇營造公司等,都不乏有國外的建築團隊參與競標,並尋求與台灣當地建商結盟。
在外資企業侵門踏戶的攻占台灣建築產業的同時,國內企業是否已經具備與國際企業的合作。筆者今天在此從幾個層面來探討。
一、國際語言文化的隔閡
自地理位置來看,台灣的的確確是一個孤島;在國際面宏觀的視野來看,台灣也完全是一個塵封已久自我封閉的國都,就連街道上處處可見穿插著生硬拼出的羅馬拼音、漢語拼音或是完全沒有英文標示的路牌,就連同捷運站及台鐵站的英文翻譯都很難讓國外的觀光客能輕鬆理解,都很難想像這是個正在與國際接軌的國家,即使政府搖旗吶喊著要加強語言教育,然而在完全無配套的情況下,在一個日常用不到外語的學習環境中,很難在中長期的幾十年後造就一個理想中的國際化的國度。
回歸到台灣的建築業,一個幾千年來的傳統產業,過去的幾十年來被外資電子業的投資激化下,不得不接受國際的洗禮,勉強的感染到國際化的差異,隨著口耳相傳慢慢開拓,除了少數的大型建築企業,如中華工程、中鼎工程、大陸工程、互助營造、達欣營造等,躡手躡腳到海外打拼,剩下的國內企業迫於語言、資金與資源,僅能在僅存國內推出的大餅中相互廝殺,藉由低價、趕工及變更設計,賺取微小的利潤。
反觀由國外陸陸續續進軍到台灣的建築公司中,從早期的日商,到澳商、美商、英商到近年來風力發電的德商、荷蘭、西班牙等,其普遍的語言為英文,但是國內結盟的廠商卻苦無長期培養具備外語能力的技術人才,而需要仰賴東南亞的華人(尤其是港澳或是馬來西亞地區等)作為主要翻譯者,鮮少有國內技術人員有能力能直接接觸,或僅能仰賴由文學院畢業的翻譯社操著生硬模糊的專有名詞,吱吱嗚嗚地七八成的含糊帶過,對於專業合約內容,更是摸不著邊際,完全無法了解合約中的重點,只能專注於與國外公司結盟後的成本分配百分比,配合著對方的旗幟號令及不乏伴隨著國際語言-微笑,懵懵懂懂的完成項目,拿回合約內規定比例的報酬。
在文化上的差異,或許台灣還停留在殖民地年代,普遍對於外國企業的強硬蠻悍的態度趨於軟化,對於自己的主見,要說口時卻只能硬生生地吞了進去,無法克服心中的恐懼也錯失了在對等條件下充分的自我主張。相對於亞洲國家裡,台灣建築廠商算是敢怒不敢言的乖乖牌,相對於韓國及其他國外的廠商的團結與強悍,有的天壤之別。
二、施工技術層面
以建築業而言,隨著近幾年來網路世界的開拓,也礙於建築為傳統產業,新工法的開擴有限,國內具規模的建築公司普遍寄生在台灣島內,藉由不斷重複的練劍來取得熟捻的技術,相對於剛踏入台灣的國外企業,對於本土建築業的生態模糊及工法生疏,在結盟後確實有的加分的效果,但可惜的是,國內廠商在工程結束後,鮮少能獲得該施工過程中的技術核心,其原因除了語言文化隔閡外,最主要的是結盟後所佔的職掌,決定的國內廠商是否能直搗核心,獲得一手的資料,來得以傳承下去。
就如同日本公司而言,其管理幹部手裡總是握有一本你永遠看不到的技術筆記,隨時記載著施工中的寶貴經驗,該筆記是需要同步回傳到日本總部,作為日後其他建案重要參考依據;而韓國建商也憑藉其大量投資資金的比例,硬生生地將項目中的重要職位安插自己的重要幹部,而國內結盟者到最後只淪為被分配到核心外的安全、品管或人事的職位,或只淪為一個在台借牌的機構,完全無法享受結盟後的技術上的分享。
反觀國內廠商,筆者發現台灣公司鮮少要求專案幹部詳盡記錄下施工中的困境及解決之道,或存查及分享給公司的員工,或者應該說台灣企業鮮少見過有建置一個資料庫,將前人在興建過程中成功及失敗案例完整記錄,並於完工後回頭檢討並逐步完善,以避免下一個專案重蹈覆轍,經驗傳承完全僅存留在該專案的當事人的記憶裡,十分可惜。
三、資金投入與回流
投資結盟後,最主要目的就是獲利。一個結盟者如果無法掌握或決定結盟後的利潤導向,其到頭來僅能淪為取得預期的利潤,和把資金放在銀行裡生利息沒什麼兩樣。在筆者本身綜觀一個(建築)專案裡,可分成最具影響力的職位分別為專案(副)經理及施工經理;最具有獲利主導的職位則為合約及採購經理。專案(副)經理掌握整的專案的進度及方向,是決定專案成敗的關鍵;而施工經理則掌握工地的所有的資源,決定選用施工方法及機具來執行計畫;採購經理則需要依照合約的內容及時程,結合專案經理的設計準則及施工經理階段性的施工方針,來制定廠商遊戲規則,此外,採購經理需要依公司內部意向、進度的安排及資金的流放等,揀選合適的廠商,也可以有「技巧性」地導向到所鍾意廠商。
結盟後無法妥善守住主要的職位,將無法有效的參與決策進入到決定核心,掌控專案的權力。十分遺憾的,筆者在接觸許多企業結盟案例,有些本土公司欣喜地與國外建築企業結盟,卻無法有力的介入核心,落得最終挑選後的專業廠商往往並非是最佳方案,卻苦無對策翻轉結果。相對於結盟的國外企業的背景及過往資料,礙於較少的國際合作結盟經驗,僅能多仰賴網路上的調查,獲得一些許初步光鮮亮眼的成績,卻鮮少能打聽出其另一負面的聲量。
筆者針對國內己的建築企業結盟(Joint Venture)取得國內大型工程,從原本的喜事到最終結束的不歡而散,做初步的分析及未來策略分析。最根本的是國內企業需要加速自我成長,拓長國際視野並長期培養或吸收國際上的技術人才,大刀破斧的改變傳統思維及態度,調整投資策略已取得結盟後的先機,再加上本身在國內的在地優勢,是不難能藉由結盟後的合作,了解彼此文化,吸取對方的優點來強化自我,在不久的未來能開創新的契機。
作者:蘇志成, PMP
在畢業後專職於外牆玻璃帷幕牆領域,迄今約20多個年頭,在這一長期的工作歷程裡,在國內及東南亞完成需多大型的建案,涵蓋電子廠、晶片廠、藥廠、百貨、綜合商場等。也因由於Covid的肆虐後回到台灣,為國內產業盡一份心力。