rogersnotes 20150129: 實務文章-處理常見問題經驗談 & 《專案經理》雜誌第19期─環宇電台的專案管理，2/1正式上架！

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專案管理應用實務主題- 處理一般常見問題的經驗談

前言

從我開始接受PMP訓練，專案的定義就一直深刻地在大腦裡提醒著 :

1. 臨時性的:

– 有明確的開始及結束日期

– 當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束

– 臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年

– 臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路, 公路的存在是長久的

– 專案組織也是臨時性的

2.有獨特的產品、服務及結果

3.是逐步完善的

– 分階段及連續的累積

– 逐步完善使專案執行更具落實性, 如專案的範圍一開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確

因此，不管是擔任新的專案或是接替已經開始的專案的專案經理，專案管理的鐵三角(時間、範圍、成本)與品質，就是我每天要監控的重要工作項目。

據統計，17%的專案可以在預定的時間、範圍、成本下完成; 50% 的專案拖延，最終導致需要追加預算才能完成 ; 33 % 的專案一蹋糊塗到最終是終止收場。

負責ERP資訊系統導入的專案管理工作，最常碰到的的問題，如以下:

1. 資源衝突

2. 目標不清

3. 風險不明

4. 監控失據

以下是我擔任ERP 導入的過程曾歷經血淋淋(LESSON LEARN)經驗的分享:

一、資源衝突 :

ERP專案的成立乃是為了達到企業資源的整合，在一定的期間內指派適當的成員為專案團隊，藉由ERP專案的進行，透過系統的建置與培訓人員的技能，以成為企業延續的流程負責人與種子教官。

一般而言，之所以可以成為專案的成員-流程負責人與種子教官。往往是公司內部的菁英，相對的她(他)進入專案後極有可能是身兼數職。企業對這般的身兼數職員工是需要注意他在工作上的負荷，否則是影響專案進度的瓶頸站，嚴重者將會走上『離職』的不歸路。

ERP 導入最常看到的是對財務單位的衝擊。主要是，公司在過去只是做好簡單的進耗存帳冊即可，各模組與模組之前沒有連結。至於財報的稅務報表通通交由會計師處理即可。但ERP 要可以成功的上線，財務的各會計科目的期初開帳數必須有條有理的釐清才能當ERP 的期初開帳數的，例如: 應收、應付、預收、預付、原物料存貨、固定資產…。

如此類似問題，在專案初期就必須要:

1. 提醒應注意事項與開始準備釐清的方法。

2. 訂定固定時間檢視，

3. 未達預定目標即要求改善，甚至呈報專案委員會裁示。

否則，將是專案延遲的最大因素。

二、目標不清 :

ERP 導入是需要分3個不同層次的階段執行，才能達到公司的治理：

1. 50% : 料帳時時一致。

2. 60% : 傳票自動拋帳。那些作業是日結、月結。成本是需要月結。

3. 80% : 定義那些報表是管理報表。

多半的經驗是，使用者一直焦灼在管理報表的需求，例如: 在甚麼的條件是亮紅燈的警訊、甚麼的條件是亮綠燈的警訊….忽略步驟1的料帳時時一致，甚至也忽略操作介面的孰悉。諸如此類的，範圍就會無止境的擴散。

為防止範圍無法聚焦、發散的問題，個人的經驗裡會在 :

1. 專案準備階段與客戶釐清『資訊化的地圖』。亦就是說，公司要達到資訊化，協助主管做快速的決策時，需階段性完成。例如:

階段1 . : 著重ERP 五大模組的建置達到料帳時時一致。

階段2. : 周邊系統的建置(CRM、MES)與ERP 的介接。

階段3. : 商業智慧(Business Intelligence)，主要是以IT技術整合與分析業務資料，提供線上報表、業務分析與預測，以供企業決策所需。此階段產出的資訊是正確不誤導決策，是需要階段1.＆階段 2. 上線而且運作順暢為主要基礎。

2. 企業藍圖階段與客戶說明:各項需求完成的優先順序與預定完成時程。例如:

i. 需求性為高者: 必須於專案上線前完成

ii. 需求性為中者: 專案上線後第一次的月結完成

iii. 需求性為低者: 專案上線後第一次的年中盤點完成、或建議另外專案進行之。

上述的各項釐清與界定，務必經過專案委員會的認可。否則，是不會成立，而且隨時有被推翻的風險。

三、風險不明

清楚掌握風險，才能化險為夷。ERP 專案的最大風險就是：所設計出來的流程是否符合企業組織的需求，為確保可以符合，在各階段WBS會定義該完成的各項工作與交付文件。　

為確保各項工作與交付文件可以在一定的時間內完成與客戶的驗收。我的作法是:

1. 任何來自專案成員(使用者、顧問…) 的聲音我都不會放過，例如：在某一聊天的過程中發現該使用者有害怕改變的想法後，我不但找顧問與他手拉手的教他孰悉流程與介面，甚至還鼓勵她不斷練習自然孰悉，當然於上班時間以外的疑問也可以隨時找顧問解答疑惑。

2. 減少客製化的需求：使用者最害怕的是一旦驗收，以後他若有其他的想法就再也無法調整。類似這種的焦慮，在一開始的系統設計，會以系統標準做法為最佳流程(Best Practices)的建議。日後調整空間大，自然沒有太大的額外成本。

如此類似的想法是需要一而再再而三的宣導及教育訓練。甚至任何做法的決定亦務必經過專案委員會的認可，才是最終版的決議。

四、監控失據

專案管理五大流程簡稱為IPECC: 專案啟始、專案規劃、專案執行、專案監督與控制、專案結案。在各階段都清楚的定義WBS &資源&成本等。專案經理的職責不僅是各階段工作項目的跟催外、更需要注意進度是否落後、成本是否超出預算、範圍是否發散。一但有進度落後、預算超支、範圍發散等等問題，須馬上尋求相關人員溝通找出原因與尋求改善方法。

ERP專案最常看到的是進度落後的除上述的資源不均、目標不清、風險不明等因素外、另外是使用者害怕改變的心態所造成。害怕改變包括:

1. 與以前不同的流程規劃、

2. 與以前不同的操作介面、

3. 或是以前不需做的事，現在變成要做…

如此就花很多的時間在討論客製化的需求與程式開發及測試，例如: 自動化的客製需求、只要一個按鍵所有作業系統自動完成即可。相同的道理，客製化需求多就會超過預算。

針對處理如此的使用者心態問題，就必須時時刻刻不斷的教育使用者要孰悉操作介面，甚至要求在一定時間搭配流程的設計繳交作業。特別是使用者很怕步驟1做好後，不知道下一步驟要做甚麼的恐懼，唯有不斷透過教育訓練與作業的繳交，才會孰悉流程的設計與操作介面。

結論

企業之所以需要在公司內部啟動專案，主要是需要解決特定的問題。倘若，花費企業的時間&成本，最終是失敗終止收場，那是每一個成員都不樂見的。期盼透過經驗的分享，可以減少不必要的失敗與資源的浪費。

作者：施淑鎂,PMP

作者簡介：

施淑鎂,PMP，於2008/2/28 正式成為PMP的一員。目前在華致資訊開發股份有限公司擔任專案經理。專長為ERP導入、流程持續優化、為企業電腦化提供整合性的建議方案。

《專案經理》雜誌第19期─環宇電台的專案管理

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2015年全新上架電子書《論中國古典管理思想中的專案評估》─作者：戚安邦教授

中國專案管理學派---論中國古典管理思想中的專案評估

作者：戚安邦教授

有人說，1976年世界銀行使用貸款專案評估（包括前評估和後評估）是最早的專案評估。

但實際上遠古時代所有偉大專案中都是以專案評估為前提和保障的，否則就不會有古埃及金字塔和中國長城與都江堰等千年流傳至今的偉大專案。中國人早在上古時期就知道做任何事情（每件獨特的事情都是專案，不管是戰爭還是建設）都要有科學的專案評估，實際上“自從盤古開天地，三皇五帝到如今”，所有成功的事情（專案）都離不開專案評估。

所以中國人最早的《易經》中關於分析和評估事物發展變化的思想，到春秋戰國時期的道家、儒家和兵家等著作中關於“凡事預則立”和“多算勝，少算不勝”等系列思想中都飽含著專案評估的內容和方法。

所以作者借助本書將中國古典管理思想中所包含的專案評估的思想和方法提煉出來，以作為中國專案管理學派有別於歐美專案管理學派（以PMI和IPMA為代表）的初探，以便“抛磚引玉”而展開這方面的研討。

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