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顧問公司辦理專業營建管理(PCM)與營建工程專案管理(PM)之比較



一、前言


何謂公共工程?在以狹義的觀點,係指由政府以服務公眾或提供大眾使用時興建、投資之工程,如:道路、橋樑、下水道….,均稱之公共工程。而為辦理相關公共工程,近年政府機關在精簡組織並積極鼓勵民間參予公共工程事務的環境下,管理機關在大型公共工程已逐步朝向委託專案管理廠商(Professional  Construction  Management,PCM)來辦理專案工程管理之相關事務,用以解決主辦單位人力或能力不足的情形,同時提升營建管理機能與工程品質。


 


二、專案管理(PM)


何謂「專案(Project)」?美國專案管理學會(Project  Management  Institute,PMI)認為:「專案」是為完成某一獨特的產品或服務所做的臨時性工作。其中,所謂的臨時性(Temporary)是指每個專案都有明確的開始及結束,即專案的執行時間是有限的,不同於一般企業的永續營運(ongoing  efforts)概念。


何謂「專案管理」?近代因為管理科學的迅速發展,「專案管理」逐漸形成一個知識體系(Body  of  knowledge),在經過長年不斷摸索與總結,現代專案管理逐步發展成為獨立的學科體系,成為現代管理學的重要分支之一。


 


現行依PMI所推行之專案管理係以符合專案需求,包含起始、規劃、執行(指導及管理)、監控、結束等五大流程及逐步完善(Progressing  elaboration)之管理流程及知識。其與公共工程中對於專案管理服務需求有所不同,公共工程專案(或工程生命週期)中專案管理廠商(PCM)似非工程專案之實際執行者或成果產出者。


 


三、專業營建管理(PCM)


在公共工程中由於部分工程之異質性、技術性高、規模大,主辦機關無法將設計、監造、施工及相關管理之作業程序互相有效結合,造成某些無法突破的瓶頸。因此為有效管理公共工程品質,國內目前引入專業營建管理(Professional  ConstructionManagement,PCM)之角色,負責工程規劃、設計、施工等階段之溝通協調作業,並提供專業之工程管理作業服務,以改善工程執行的成效。


 


公共工程主要採購方式均依採購法執行,採購法中訂定機關因辦理公共工程而委託廠商承辦專案管理技術服務工作,此時受委託執行“專案管理”者即為“專業營建管理(PCM)”。其角色在整個公共工程生命週期中即扮演協助主辦機關在整體工程中正確、有效執行之管理責任。


 


四、顧問公司於公共工程中專案管理之應用


公共工程的執行工作可分為:1.規劃設計階段、2.發包階段、3.施工前階段、4.施工階段、5.完工驗收階段等五大階段,通常顧問公司配合業主於各營建專案管理工作涵蓋亦涵蓋此五大階段。顧問公司在受業主委託為該計畫之專業營建管理(PCM)廠商,整體工作內容即為一大型專案,以下依專業營建管理(PCM)廠商職責及PMBOK專案管理應用,比較說明如下;


 


(一)行政管理方面


1.協助業主建立基本之需求:明確瞭解業主需求,避免因業主之需求不明所導致之變更設計發生;同時降低工程進度延緩,成本提高之情況。此部分工作在PMBOK內五大階段在"起始階段"即為辨識利害關係人,以利後續與"規劃階段"之範疇管理、蒐集需求、定義範疇等工作,減少後續計畫執行時在"監控階段"時在辦理控制範疇時發現問題,辦理實施整合變更控制。


 


2.建立良好施工團隊遴選機制:為業主謀得良好施工廠商並與顧問公司、設計單位有密切且正向配合,及早達成業主需求之目標方向。此工作以業主觀點,應為PMBOK之"規劃階段"於規劃採購管理時訂定良好機制,尤其為商源評估準則,以供"執行階段"辦理執行採購時能獲得外部良好團隊,後續"監控階段"之控制品質、控制成本等流程均可減少實施整合變更控制,以順利於"結束階段"辦理結束採購等流程。


 


3.建立專案組織及相關行政程序:為業主訂定專案組織架構及相關行政程序以及文件之流程,如國內常用之行政院公共工程委員會訂定之三級品管制度即涵蓋業主、施工廠商及監造部門之在工程中所需承擔之責任與相關查核文件建立。依前述專案組織設定前,也就是"規劃階段"則需辦理各項流程之整合與文件訂定,尤其為規劃採購管理流程,減少後續文件繁雜,辦理逐步改善之次數。


 


4.督導工程執行:顧問公司若為業主委託之監造部門,應確實並掌控進度,以免延滯後續階段之工程進行。在PMBOK中在"執行階段"需辦理實施品質保證、指導及管理專案工作等流程,即對工程內容及進度不斷進行監控及調整,也就是監造單位依行政院公共工程委員會訂定之三級品管制度實際執行,以確保工程如期如質完工。


 


5.協調及彙整業主與設計、監造、廠商之意見:藉由定期工作會議之召開,協調各方意見並加以整合,降低日後工程糾紛之發生。在PMBOK中為與溝通相關流程組辦理,如:"規劃階段"之規劃溝通管理流程組,需利用利害關係人登錄表找出相關利害關係人,並依其特性規劃溝通方式,在"執行階段"則進行管理溝通。定期會議召開則為其中一種工具及技術(TT),其他可能方式均可納入,如Email、電話…方式。


 


(二)技術服務方面


1.督導設計品質之規劃及控制:要求設計單位建立設計品質及進度控制之查核表,並保持聯繫,以確保設計之品質符合業主之需求。在PMBOK中在"規劃階段"蒐集需求、定義範疇、決定預算等流程,乃至發展專案管理計畫書即為前述「設計品質之規劃」,"執行階段"辦理實施品質保證、指導及管理專案工作等流程,則為「設計品質之控制」。藉由2者逐步完善,則可避免工程失敗。


 


2.審核設計圖及施工說明書,提供營造問題上的預警服務:藉由PCM之第三者檢核機制可為設計圖說進行查核,以降低施工階段之問題發生,減少變更設計之頻率,以及造成工程進度之落後等情況發生。在PMBOK中即為風險管理之精神,藉由"規劃階段"辨識風險、規劃風險管理、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規劃風險回應等流程,在工程尚未施工時即做好相關風險分析及管理,以利工程施工時,遭遇風險則可進入"監控階段"之控制風險,看是否為已辨識風險,是否需進入實施整合變更控制流程。


 


3.研究分析不同工法的可行性及經濟性:經由定期會議之召開並進行共同討論,為業主尋求工程不同施工法之可行方案及財務花費,以訂定最適合於本案之施工方式。在PMBOK中工法及預算改變,可能涉及"規劃階段"決定預算之估列方式,影響後續是否辦理實施整合變更控制流程。


 


4.對主要工程項目實施價值分析:PCM應主導研究分析相關大型工程項目,如結構、工法、材料及設備等之經濟性進行分析,以建議業主使用之價值,達到成本與品質控管之目的。在PMBOK"起始階段"在專案工作說明書、營運企劃案時則應辦理主要工程之價值分析,確定工作說明書之工程內容時,在進入"規劃階段"辦理相關規劃。


 


5.建立專案預算之審核機制:藉由PCM之經驗及實務案例,為業主審訂工程經費,同時可評估工程規模與預算金額之可行性是否,藉以掌控專案之整體運作。在PMBOK中"規劃階段"時決定預算則應估算明確成本,"監控階段"則需持續辦理控制成本,避免工程超支,工程無法完成。


 


6.為業主提供工程進度表繪製及進度控制:在PMBOK中"規劃階段"發展時程流程時則應利用其工具及技術(TT),如:1.時程網路圖分析2.要徑法3.關鍵鏈法4.資源優化技術等TT,繪製工程進度表,以利"監控階段"則需持續辦理控制流程,避免工程延宕。


 


五、小結


在目前公共工程執行時,雖可有效應用PMBOK之專案管理精神並落實五大階段及47個子流程之應用。唯現況國內專案管理廠商(PCM)於實際執行時仍多依賴經驗法則,未能實際利用,應與目前PMI精神在國內未能廣泛推展於公共工程之執法機關,廠商亦不重視有關。期望日後國內公共工程實際執行,能逐步採用PMI專案管理之精神,落實專案管理專業人才的培養和資格認定,如:(Project  Management  Professional,  PMP)資格認證考試等。以利未來與國際接軌。而,國際認證制度之推廣,則應由政府與業界一起努力。


 



 


作者:洪英州,PMP





作者簡介:洪英州,PMP,洪英州,朝陽科技大學營建工程研究所碩士,大地工程技師及專案管理師PMP,從事土木工程規劃設計與施工監造約10年。



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