rogersnotes 20120823: 駐外PMP實務分享

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專案管理實務分享：駐外PMP實務分享

順利取得PMP證照後大約半年，公司正好發出一項派駐美國亞利桑那州鳳凰城(Phoenix, Arizona)執行專案工作兩年的職缺；和家人幾經討論後，決定提出申請，經過公司的評審後筆者僥倖獲得該任務，研判獲選主因應為筆者是唯一具備PMP證照的候選人。

筆者所服務的公司主要生產軍用IDF戰鬥機及民用飛機零組件，而IDF所使用之「渦輪扇發動機」為本公司與美國一家大型航太企業合資開設簡稱I公司的產品，雙方各生產部分零件提供IDF戰機使用，為了維持IDF妥善率，空軍不定期向本公司採購發動機所需零組件，部分屬I公司生產之零件則由本公司代為向其採購，而為了空軍所需器材能如期如質獲得籌補，本公司持續派遣一位「生產及品保主任」以每兩年一替方式常駐I公司，辦理相關零件籌補及品質對應事宜，而這就是筆者所接獲的任務。

本專案任務的日常工作是辦理零件獲得及品質對應，因此與專案管理九大知識領域中的「採購」與「品質」關聯性最大；而「成本」與「時間」自然是任何專案都跑不掉的重要評核指標，本案也不例外；筆者經過這兩年的外派後發現以上四項都是日常工作，與在國內情況差異不大，所以並非本文重點，對一位駐外PMP而言，重點應在其他五項：

1.溝通：身在外國從事專案工作時因為與外國人語言、文字和文化的差異，以及與國內存有時差，最不容易執行的就是溝通，因此這部份有幾點須特別注意：

1)由於駐外後，每天必須接觸外國人，因此外文能力最好在國內預先培養，這樣駐外後就只需加強Hearing就好；

2)與母公司的遠距會議要如何進行需事先規劃，個人電腦、視訊裝備以及相關軟體皆為必備工具；

3)駐地人員白天與外國人聯繫，重要事項常需要利用晚上與國內溝通討論，隔天事情才容易繼續進行，而犧牲的往往是自己晚上的睡眠，但畢竟我們就是為此目的派外，心理上需要先有此認知；

2.風險：將在外，軍令有所不從；駐外人員要有一定程度的自主能力，許多事情與老外交涉後就要迅速判斷決定下一步如何進行，因此需要先弄清楚自己的權責到哪裡，哪些事情可以決定，哪些必須核示，有過高風險疑慮者要做風險分析並得到授權方可進行，才不會危害公司也危害自己。

3.人資：駐外就是要解決沒有駐外代表時不易解決的問題，因此「辨識利害關係人」是件重要的工作，辨識後必須與這些外國人確認彼此的對應關係以及頻率，以下舉我在I公司對應的例子：

對應經理人	對應頻率	主要對應內容
生管經理	每天數次	由於空軍備品的交運關係空軍國防戰力，因此每天皆需與生管經理討論進度以加速急缺件交運
專案經理	每週數次	為了解最新專案變化，每週與其開會數次，以求資訊同步
財務經理	每週一次	由於雙方互有貿易，所衍生應收應付帳款為雙方高層關注事項，必須每週檢討互相協助，幫助別人就是幫助自己
品保經理	不定期	國內接收物料後若發現品質異常，會將狀況以e-mail告知駐地，收到後我便會儘快與品保經理討論處置措施，必要時要求零件退運；且為避免未來仍有類似狀況發生，我會要求遇有相同待交零件先與他一起到庫房實地檢視零件，以避免瑕疵重複發生
法務經理	不定期	部分購案產生合約條文或履約問題時，會不定期與之澄清
專業工程師	不定期	本公司所承製之零件遇有技術或生產問題時會向其請益

4.範圍：一家公司的外派人力通常不多，因此駐外PMP不能抱怨工作內容，任何與外國人有關的事務都在工作範圍內，往好處想是自己又涉獵了許多方面的新知，這樣的經驗不是駐外還遇不到呢！

5.整合：在國外時，若遇見不是一己之力就能獨立完成之事時，可能需要藉助上司力量協助整合，若能協調出一機制同時有上司及其他擁有資源者一起開會，將會有助事情的完成。例如：I公司每月固定召開MOR(Monthly Operating Review)會議，衡量各專案執行成效，由各專案經理人提報現況，有問題的專案藉此機會提出困難以尋求協助，I公司總裁及副總裁會在此時協助整合出最佳方案，而有好成果的專案也在此時供其他專案觀摩學習。

最後，我想駐外人員需要尊重當地人的文化特色，例如：我發現美國人與台灣人的工作文化有非常大的差異，他們的開會過程通常相當禮貌，即使長官對下屬也甚少咄咄逼人；他們非常重視家人，大部分人都不喜愛無謂的應酬加班，必要時他們願意晚上在家工作但不願意逗留在辦公室；因為重視家人的緣故，他們常安排全家一起的渡假活動…；認知上述文化差異後，會議中我也盡力以禮相待，不會要求對方加班，並會預先了解利害關係人的排休時間，不要去打擾對方…等等，這樣尊重對方的結果是帶來對方的尊重。以上這些僅為筆者個人外派經驗的分享，希望有心駐外的PMP們都能順利前往並勝任愉快。

作者：盧敏雄,PMP

作者簡介：盧敏雄，任職國內大型航太公司，於2009年10月份成為PMP，隨後於2010年4月派駐美國執行專案任務。

談學校與產業接軌

台灣每年有數千名博士畢業，然而企業聘用博士的情形卻非常稀少，因此造成了博士的高失業率。為了解決這個問題，行政院國家科學委員會在不久之前提出了被外界戲稱為「57K救博士」的專案計畫，以補助月薪3萬元為誘因鼓勵產業界聘請博士級研發人員一事，在社會上造成一陣撻伐。說實話，本人亦認為國科會提出此方案是一個只能治標卻無法治本的方法。就如台大國家發展研究所副教授辛炳隆所指，有能力研發的博士不會失業，沒能力研發的博士，此方案也幫不了忙。除此之外，本人常常聽到在台北、新竹或台南等資訊科技產業擔任主管的朋友們抱怨學校所培養出來的學生因為沒有實務經驗，所以畢業後到職場上工作時，企業還是得另外花費人力與時間成本來重新訓練。這些現象，似乎可以看出企業對於學校所培育出來的人才沒有信心。然而，這些接受過高等教育的碩、博士生是否真的有這麼差？本人認為答案是否定的。

從上述這些現象，可以知道最大的問題應該是出在學校的教育方向與產業的需求之間出現了一段非常大的落差。政府相關單位當然也知道問題所在，所以從教育部與國科會等相關單位近來已經開始擬定相關政策藉由提高對產學合作的重視來迫使學校必須提出與產業接軌的對策。對於此舉，本人是一則以喜，一則以憂。喜的是如果學校可以透過產學合作培養出更多企業界真正需要的人才，相信對於提升台灣競爭力而言絕對會有正面的幫助。然而，憂的是在現行的教育環境底下，學校的老師和學生是否已經具有足夠的專案與產品管理的知識與能力來執行產業研究計畫案。為何我會這麼說？以本人所處的資訊科技領域來看，長久以來，如何將研發成果「產品化」一直是企業界認為與學校進行產學研究計畫時所會面臨到的最大問題。關於這點，我認為造成這個問題的最大關鍵點在於雙方對於產學合作的認知有所偏差。

本人認為一個產學研究計畫案的執行，學校所扮演的角色是進行產品前期的研究與發展，主要的產出是產品的雛型；而當研發成果成熟到足以發展成產品時，「產品化」的過程則是應該由具有經驗的合作廠商來進行。然而，這個觀念並非代表我認為學校完全不需要負責「產品化」。相反地，因為學校負責的是一個產品的前期研發，所以從產品生命週期的角度來看，學校對於產學研究計畫的研發成果未來是否能夠順利「產品化」，反而可能扮演著比企業更為重要的角色。

所謂「好的開始是成功的一半」，因此學校應該在研發的前期規畫時就將影響產品化的因素納入考慮。可惜的是，學校卻常常忽略這影響產品化的因素，而這即是本人對於學校是否有足夠的知識來執行產學研究計畫的憂慮。依本人觀察，學校並非沒有能力，而是因為大部分的學生並沒有獲得如何管理一個專案或產品的專業訓練，因此往往造成失敗的產學研究計畫(這裡所稱的失敗指的是研發成果無法產品化)。因此，即使學校有在多的產學研究計畫案，如果沒辦法真正落實專案管理與產品管理的觀念，那麼最後恐怕只會招致更多來自企業界對於學校在「人才培育」與「產品化」的抱怨，而形成了一個惡性循環的雙輸局面。

為打破此局面，本人認為如何讓學生能夠在學校教育中就對專案管理的概念開始萌芽才是治本的解決之道。過去，台灣高等教育一直被視為是培養專業人才的搖籃，因此在課程的安排上大多是以專業技術與理論為導向。以本人所熟悉的資訊相關科系為例，鮮少有學校將軟體工程或專案管理等課程納為必修課程。此除之外，事實上大多數學校教授也都是在這樣的教育體系下被訓練出來的，所以本身也不具有對於產品與專案生命週期的觀念與實務經驗。

因此，學生在當前的教育環境中當然無法適切地獲得這方面的訓練。這個問題要能夠徹底解決，需要整個大環境的改變，而非本人所能解答。感謝默默為台灣專案管理付出的單位，例如長宏專案管理顧問有限公司提供大學教師免費的專案管理訓練，讓許多大學教師能夠在對於專案管理有更深入的了解後，將此觀念帶給更多的學生。最後，此文是本人對於學校與產業接軌的淺見，希望對於提升台灣碩、博士對於專案管理的認知有所幫助。

作者：蘇維宗,PMP

作者簡介：蘇維宗，真理大學資訊工程學系(所)助理教授，曾參與或主持多項專案計畫並有多次協助廠商開發產品之經驗。為深入了解專案管理的知識，於2011年參加長宏課程並順利取得PMP專業認證。

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