rogersnotes 20260521【敏捷CEO大獎怎麼準備？】歷屆得獎者親自分享：先從三個方向開始準備！

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多數企業的啟動會議，開完就忘了。流程跑完、文件歸檔、團隊回去做自己版本的事。三個月後發現方向偏了，已經來不及。

我陪跑的某傳產龍頭客戶，正準備同時啟動兩個最重要的敏捷專案——心理安全感不足、目標各說各話、過去會議現場吵翻天。我用 50 分鐘做了一場 CAF 引導：兩輪三張便利貼、一輪大風吹、PO 收斂、形成團隊公約。會議結束時，那群原本對立的主管，第一次站在同一個方向上。啟動會議真正昂貴的，從來不是兩小時，是會後三個月走錯方向的代價。

（點此閱讀完整文章）

結合專案管理系統及公共工程三級品管制度可行性評估

一、前言

依據現行政府公共工程三級品管制度而言，從前期整體規劃、細部規劃設計、招標發包至工程施工、完工驗收、竣工結案過程，往往需適用大量紙張及相關佐證文件說明案由及歷次辦理情形，造成組織資源浪費以及檔案室庫存量又再次迅速暴增，影響甚鉅；隨時代科技進步，目前各地方政府皆陸續採用電子公文系統、標案管理系統管控該單位公文處理情形及落實標案管理，惟目前除標案管理系統中須針對每月所屬工程須按月填報進度資料了解採購情形外，尚無針對公共工程施工期間所需辦理業務進行電子化建置作業。

舉例來說，營造工程於開工期間，開工文件包含工程司指派(專案章程)文件、工程規劃設計完成之施工圖、簽訂合約(含採購工作說明書)、相關規範、廠商撰寫之施工計畫書及分項計畫書、監造單位撰寫之監造計畫書、土石方處理計畫書、交通維持計畫書等等，往往在開工前就有許多文件說明本工程預期狀態；但是，隨著工程進行，一旦遭遇變更設計流程改變施工期程、使用材料、新增項目及數量等等，身為工程執行單位是否仍需依據核准變更設計內容，調整先前所撰寫之相關內容？那麼這時，身為主辦機關職員又需身兼數職，一方面修正原本計畫內容，一方面督促承商現況辦理情形，到最後身心俱疲工作績效低落，組織無法落實品管制度，相對品質無法提升。

近年，政府提倡經費電腦估價系統(PCCES)，凡是達一千萬元以上之工程採購案，投標廠商需備齊電子標單後進行投標作業；以此為例，該標案決標後根據得標金額修正契約總價後即得合約單價，至此皆是以電腦化處理合約單價內容，若於此時銜接工程專案管理介面，辦理後續履約上線，即可為機關大大節省紙張及提升履約效率。

二、里程碑設定：估驗計價

一般於公共工程契約，皆會編列直接工程費、間接工程費、稅雜費等，以利於區分各請款科目，依現行規定而言，施工中為避免承攬廠商在施工期間承受過多的資金壓力，一般皆會在合約中設計估驗計價程序，以利於承攬廠商順利推動工程；為避免承攬廠商於施工期間無憑無據申請估驗計價款，各地方主管機關皆會設定一定程度的把關機制，而使用三級品管文件作為請款之依據最為常見，詳如下述：

(一)一級品管文件(施工日報表、品質檢查表、環境安全衛生檢查表等)：

所謂的一級品管，即承攬廠商所屬之監造人員辦理第一級的監造作業，利用施工日報表說明承攬廠商每日天氣、動用機具人力、施作契約項目等等，並進行施工日報表簽認；另利用品質檢查表，檢核當日施作工項是否符合契約施作規範規定(例如：窗戶寬60cm*高80cm，允許誤差±0.5公分)；最後利用環境安全衛生檢查表檢核工地安全及環境是否已達標準。

(二)二級品管文件(監造日報表、施作數量統計表等)

第二級品質管理，監造單位利用監造日報表確認承攬廠商是否依據契約規定施作工項後，於監造日報表確認當日承攬廠商施作工項，其中另包含檢核承攬廠商是否依據施工計畫書安排施作工項施作、運棄出土方量檢核等等，最後統計施作完成數量後送主辦機關審查，以落實二級品管制度。

(三)三級品管文件(監造日報表、施作數量統計表等)

第三級品管係主辦機關為控管工程，於施工期間依契約規定辦理工程督導、檢查，必要時由主辦機關辦理工程查核，搭配檢驗檢核工程品質是否達要求；另或依實際需求辦理會場會勘，並製作會議紀錄以供後續執行參考。最後根據三級品管資料，於系統中進行核對勾稽以確認契約完成數量。

由上述可知，實行三級品管制度除需人員依日落實，更需搭配多而複雜的品質管理文件落實三級品質管理制度；故建議首先由工程估驗計價核定時間設立工程施工里程碑，係因一般估驗計價資料於契約規定為一定期間(一般小型零星工程為按月辦理、中大型為每3個月或由主管機關自訂頻率)內需提送估驗計價資料，其中包含一、二級品管資料、施工照片、保險資料、土方運棄資料等等，若於本階段完成相關資料彙整，除可提供機關提昇效率的契機外，亦可大大減省組織人力、物力並強化該專案組織流程資產。

三、專案管理系統環境使用概述：

系統規劃主要分為四項分頁之介面，第一分頁係為主要里程碑、施工預算、成本基準、時程基準及章程文件上傳介面；第二分頁係一、二級品質管理資料上傳空間及契約工項統計完成項目；第三分頁係為配合工程主辦機關辦理現勘所完成之會勘紀錄，或是辦理變更設計需新增項目、數量、工期之變更紀錄，完成後保留修改設定里程碑及基準之權限；第四分頁係為保留該工程案組織流程資產所用，包含各期估驗計價資料外，更包含工程結算、驗收及點交接管報告等，以達工程經驗傳承的主要目標。

於專案開始前，於系統中依據預計採購項目設立主要里程碑(開工日期、估驗計價日期、完工日期)、施作工項、預算金額後完成採購工作說明書，公開上網招標，除能有效讓投標廠商評估是否有利於爭取該標案外，亦可於投標人會議中提供簡要說明。於優勝廠商得標後，始進入本案各階段里程碑設定，除可讓承商得知相關報表及計畫書繳交期限外，主辦機關亦可根據原先設定之基準比對現況施作工項及照片推估時程及成本控管情形，以落實監控專案流程。

最後除了可根據系統邏輯性，帶領新進工程人員了解行政作業流程外，亦可藉由此系統，讓經驗豐富的工程人員保留最佳的組織流程資產，利用專案管理系統落實三級品質管理制度，有效提升國家公共工程品質。

四、SWOT分析：

所謂SWOT 分析方法，即優勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunities)和威脅. (Threats)分析，畢竟專案管理系統進入公務系統內勢必經過一系列的教育訓練過程、謀合過程，相關硬體建置過程勢必又需經過一番可行性評估及檢驗，故以SWOT分析進行以下說明：

優勢(Strengths)：工程文件傳承、減少紙張用量、進度控管透明化。

劣勢(Weakness)：員工作業型態不願改變、新增行政程序增加操作複雜度。

機會(Opportunities)：檢視同仁績效、建立電子檔案室、雲端查詢。

威脅. (Threats)：其他類似系統過多、預算無法核准、需增設其他硬體設備。

五、結論

若欲操作相關模式，平常於個人電腦亦可藉由資料故建置依日期分類之資料夾，惟個人平常使用習慣及操作模式不同，往往寶貴的工程資料因而流失，多年經驗無法有效傳承，造成無形中的損失；雖然專案管理系統的建置需求需視工程主辦機關需求而設置，但組織流程資產的保留卻是一直以來的趨勢所在。更重要的是，是否可以明確的了解，在建立一個初步的流程中，保留一個可以逐步完善的空間，讓在資源有限的臺灣，可以發揮出無限的潛能。

作者：徐碩鴻, PMP

國立臺灣海洋大學河海工程學系學士，國立臺灣大學土木工程研究所碩士。2014年5月通過PMP考試。國家考試高考二級，國家考試高考三級，經濟部所屬事業考試，土木工程技師考試及格，行政院公共工程委員會採購專業人員基礎訓練及格。

敏捷CEO大獎怎麼準備？歷屆得獎者親自分享！

想要被看見這些年的努力及團隊成果，您可以先從三個方向開始準備：

第一，盤點您的敏捷實踐故事。

包含您曾經面對什麼挑戰、如何帶領團隊調整、最後創造了什麼改變與影響。

第二，開始構思 7 -10 分鐘參選影片。

影片不需要追求華麗，而是要清楚呈現您的領導思維、敏捷實踐、組織改變與影響力。

第三，主動聯繫志工團隊。

若您在參選資料、影片架構或故事整理上需要協助，歡迎主動與志工聯繫，志工會陪伴大家釐清方向、掌握節奏。

第四屆全球頂尖敏捷CEO大獎

真正的領導者，不是被創造，而是被發現。期待您的敏捷實踐故事，被更多人看見。

參獎截止：2026年6月15日

頒獎典禮：2026年8月15日

完整影片說明：https://youtu.be/Z31WouiWxzU

參獎詳情x報名：https://www.pm-mag.net/CEO/

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