rogersnotes 20260319【這本書，讓世界看見我們的產品思維】如何把「想法」變成會被買單的產品

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這幾年我看到一個很殘酷的現實：很多團隊 Scrum 做得很好。但產品，根本賣不動。問題不是流程，而是——沒有人真的對「產品成功」負責。

在我這本書裡，我講一件很多人不敢講的事：Product Owner，不只是管理 Backlog，而是要對「產品能不能賣掉」負責。

你不只要懂開發，你還要懂市場、痛點，甚至行銷策略。

如果你的團隊現在也遇到這三個問題：1.產品一直做，但市場沒反應 2.Backlog很多，但沒有真正的成長 3.團隊很忙，但沒有價值產出

那你應該看這本書。這本書不是在講流程，而是教你如何把「想法變成會被買單的產品」

也很榮幸，Scrum Alliance 共同創辦人 Mike Cohn 看完後推薦這本書：「這本書是一份實戰指南，幫助產品負責人打造真正有市場需求的產品，而不只是完成流程。Roger 將產品思維、客戶洞察與產品待辦清單整合，提供一套可操作的方法，將想法轉化為引領趨勢、創造價值的產品。」

老實說——在全球敏捷圈，能被 Mike Cohn 這個等級推薦的作者，不會超過十位。

這不只是一本書，這是「台灣產品思維，走向世界」的一個里程碑。

我知道這本是英文版，但也正因為如此，它讓我們的實戰案例，直接進入國際舞台。

邀請敏捷社群與長宏校友，一起用行動支持，讓世界看見台灣。

Agile Product Thinking And Development

Kindle版：https://a.co/d/0hFbcAVm

下一個被世界看見的，不只是這本書，而是你做出來的產品。

以專案管理體系定義台電電纜線路統包案中設計單位的工作

一、前言

在土木工程顧問公司任職時，台電電纜線路統包案的設計是公司的主要業務來源之一，電纜線路統包工程主要包含了設計、土建施工及電纜延放三項工作，而本公司負責的設計專案內容則包含路線規劃檢討、細部設計、變更設計…等。由台電公司成立採購標案後，一般是採RFP或RFQ來邀標，迨標案公告後，主包商(一般為營造廠或電纜製作廠商)將成立統包團隊，提送服務建議書及報價單來爭取標案，並與本公司界定需要設計的項目、範圍及日期。對整個統包團隊來說，提出線路需求的台電公司是「客戶」，但對本公司來說，設計工作是一個設計專案，本文僅就設計工作這個專案進行概要說明，因此之後將採用「業主」來代表台電公司，而主包商即為本公司的「客戶」。

客戶提出的電纜線路設計需求，對本公司來說，都屬於「專案」，均具有專案的三大特性：暫時性的工作、具有獨特產生、逐步完善的過程。因此，在完成PMP考試之後，對於專案管理體系已有初步認識，以下將過去實際的工作內容以專案管理方式定義及描述。

二、專案工作說明書

業主(台電公司)提出的採購文件，包含了書面及圖說資料，並以文字及圖面詳細地說明需要完成的事項內容，這屬於整個統包案的「專案工作說明書」。因為業主(台電公司)發包屬於政府採購標案，均須依照「政府採購法」辦理，故業主必須在採購文件中，詳細清楚描述其需求事項。

三、專案選擇

業主提供採購文件作為統包案的專案工作說明書之後，則客戶(主包商)會決定是否進行投標，這時，主包商會依據其成本利益、工程風險…判斷此統包專案是否可進行投標與否，此部分屬於GO/NO GO的決策，一旦案決定要進行投標，則主包商會尋找本公司討論出進行的方法、注意事項、服務建議書整合日期，並簽訂合作協議書，成為統包團隊的一份子。

四、專案章程/合約

若於評選中獲得此標案，則主包商與業主簽訂主合約後，則本公司與主包商之合作協議將生效。於本公司內將成立一個設計專案，設計專案章程當然包含業主的採購文件、客戶的服務建議書以及協議，另外包含相關注意事項及限制條件等等。

五、專案管理計畫書

由於設計專案是屬於3~5人專案，一般設計時程約4~6個月，因此「專案管理計畫書」的內容較為單純，主要包含「變更管理計畫書」、「範疇管理計畫書」及「專案里程碑」。而此專案管理計畫書，也就是當發生變更、範疇、時程等相關事項，會依照主合約的流程進行處理，因為屬於政府標案，一般均需依照合約或業主內部的規定辦理，相關的審查表單與會議紀錄等等均須留存並予以辦理。

六、組織流程資產

專案的規劃階段，會依照此專案的特性，找尋本公司、客戶及業主過去類似專案的工作成果，例如類似的設計圖、計算書…等，以利執行各階段工作，並依照專案的特性、客戶/業主的需求，以及限制條件，決定需要修改或調整的項目內容。

七、範疇管理

「蒐集需求」：在專案開始規劃階段之後，會配合客戶(主包商)在一開始時與業主(台電公司)承辦人員多次開會溝通，徹底瞭解其需求，以及相關困難點，一方面可減少後續重工或修改的機會，一方面也可以做為電纜路線可行性的判斷。並且需要瞭解客戶在施工上的需求及限制，例如客戶常有的材料、機具及工法等。而「定義範疇」：將與客戶/業主討論的結果予以紀錄，做為後續執行工作的依據。完成專案範疇說明書。

八、指導與管理專案工作

指導與管理專案工作階段是針對電纜線路路線及接續等進行設計，工作內容大致是路線檢討、結構計算書撰寫、設計圖繪製、數量計算…等。

九、控制品質

當設計專案交付標的完成，會先送給公司內部資深工程師審核，此階段在專案管理流程中屬於控制品質流程。資深工程師會按照交付標的(結構計算書、設計圖…)應有的說明、路線規劃、尺寸說明、設計合理性、設計規範、法規限制…等，進行審查，完成後可交由客戶及業主進行驗收工作。

十、確認範躊

「確認範疇」：部分專案會依不同工區而分階段提出交付標的供客戶及業主審查，讓雙方可以依階段進行審查會議，譬如先決定線路路線，再決定路線中各區段之工法，讓客戶及業主確定專案的方向及成果是可接受的。分階段進行確認範疇可能會讓業主原先未表達的需求或限制，此時會再將需求及限制，經由控制範疇及變更控制系統回饋至定義範疇產生新的專案範疇說明書，最終交付標的經過品質控制流程之後交付給客戶及業主驗收。

十一、結束專案或階段

當客戶及業主完成交付標的驗收，設計專案進入結束階段。此階段除了將專案之設計書圖及電子檔存檔之外，主要會進行組織流程資產更新，依據此專案的特性，建立可供日後類似專案使用的「範本」，另外儲存於公司內部網路內。

以上是利用專案管理知識的流程描述在公司內執行台電電纜線路設計專案的工作，在學習了專案管理知識後，體會到「文件化」與「制度化」在專案過程中非常重要。過去在執行設計專案工作時往往會因為時程緊迫，而忽略專案流程中的文件製作及版本校核，最常見的就是某張設計圖已經進版後，再仍需再修改時，但卻用舊的版本來修改，可能造成重工與客戶/業主抱怨。正因為專案缺少文件及版次的建立及管理，造成沒有變更記錄可查詢之狀況。

因此，在本公司最新一件台電電纜線路統包案設計專案中，本公司內部網路針對該設計專案建立多個資料夾案，將歷次提送的書面資料、審查意見、進度及會議紀錄等等均放在其中，可供下載及閱覽，避免使用到舊的資料，已經將專案管理的理論初步落實在實務工作中。

作者：連偉智, PMP

國家高考大地工程技師及格，103年8月取得PMP，現任職於土木工程顧問公司

同一個專案，為什麼你的判斷，跟總經理完全不一樣？

在專案現場，你看到的是進度、資源、風險與交付壓力；

但當專案被放到總經理桌上，判斷的依據，往往已經不只是「專案本身」。

同樣一個專案，為什麼決策方向會完全不同？差距，究竟從哪裡開始產生？

2026年3月《專案經理》雜誌・職人 Show，

我們特別邀請 2025 年專案管理大獎得獎人，

透過線上深度訪談，帶你從兩個層次理解專案決策：

🔍 第一段｜專案實務者的養成與判斷歷程

從個人經驗出發，回顧關鍵專案中的選擇、取捨與思考脈絡。

🔭 第二段｜站在高維度的專案決策視角

當專案牽動的是組織、資源配置與長期經營，

總經理如何重新定義「對」與「錯」、「快」與「穩」？

這不是教你套用工具的課程，而是一場讓你理解「為什麼你會這樣想，而總經理不會」的真實對話。

如果你正身處專案現場，卻開始意識到「再努力執行，也不一定換來更大的影響力」，這一場職人 Show，將幫你打開另一個看專案的視角。

🎙️活動資訊

活動時間｜2026 / 03 / 24（二）20:00–21:00

活動形式｜線上直播（報名成功後提供連結）

受訪來賓｜2025 年專案管理大獎得獎人／永士營造有限公司總經理－江軍

參加費用｜免費報名，名額有限

👉專案職人秀報名表 (請記得複製Zoom連結)：https://tinyurl.com/28o4cm8h

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【RSG TAIPEI 2026】為什麼你立的目標總是做不到？圖解力教練親身揭露

每到年末，我都會把筆記本攤開，重新檢視自己年初寫下的目標。

以前的我常常看著清單，心裡悄悄浮出一句：「嗯…又沒做到。」

那時我很疑惑：我明明很努力、願意學習、也對未來充滿期待，為什麼進步總是比想像中慢？

直到這幾年教了幾萬名學員，持續研究大腦，閱讀不少顯化相關書籍，我才越來越確定：

人不是做不到，而是不知道該「怎麼讓大腦願意協助你」達成目標。

哈佛心理學家羅伯特·基根有一句話，我非常認同：「我們不是缺乏目標，而是缺乏支撐目標的系統。」

（點此前往RSG TAIPEI 2026官方網站查看完整文章）

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