rogersnotes 20251002【當 ESG 成為企業必修課，如何不再只是喊口號？】10/22 邀請您上線解鎖「敏捷」與「永續」的黃金組合！

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這篇文章記錄了我二十年後補上 CAPM 的歷程。從 2004 年考取 PMP、2008 年取得 PgMP，到 2025 年完成 PfMP 與 CAPM，才真正完成 PMI 證照拼圖。我分享了為何當年因規定無法報考、如今三天準備的過程、題庫完全不準的經驗，以及 CAPM 從單純 ITTO 背誦轉型為情境題、涵蓋專案管理、瀑布、敏捷與商業分析的廣度。文章也探討了英文考試的挑戰、費用與台灣市場困境，並提出適合族群與準備建議。對我而言，CAPM不只是最後一塊拼圖，更是提醒：證照不是終點，而是讓專案管理之路走得更遠的工具。

（點此看完整文章......）

以專案管理觀點探究國軍部隊移防或營區搬遷可精進之處

壹、前言

自踏入長宏殿堂正式接觸專案管理後，發現從事軍職生涯24餘年所經歷與承辦的大小計畫，均脫離不了專案管理範疇，但確無一是完整套用專案管理模式而完成的計畫專案，列舉一近期參與規劃及執行的營區搬遷為例，探討如何運用專案管理方法，融入軍中所謂「業務」作業理則，使國軍部隊移防或營區搬遷能如期、如質、如預算發揮最大效益。

近年面對都市計畫發展及組織精簡的雙重限制下，國軍部隊移防或營區搬遷，刻正頻繁的進行中，這些任務看似簡單平凡確又瑣碎繁雜，往往涉及辦公室規劃、財產清點與帳籍轉移、預算的獲得與分配、搬遷作業空間規劃、行車動線與車輛調度、人力與資源分配、通信網路架設等等工作。因此，運用有效率的科學方法，妥適規劃與執行搬遷專案，使其能如期、如質、如預算的完成任務，是值得國軍檢討與精進的方向。

貳、專案管理五大流程

本文就專案管理五大流程（起始、規劃、執行、監控及結束）分段檢視現行作業不足之處，分述如下：

一、起始(Initiating)

國軍執行任何業務(泛指專案)均須擬訂實施計畫並簽奉權責長官核定據以執行，而營區搬遷計畫（以下簡稱搬遷計畫）內包含專案管理章程所需涵蓋之目的、目標、高階需求與六大限制，雖已明確描述要做什麼(what)、由誰來做(who)及如何做(how)，但因專案的運作屬弱矩陣組織型態，專案團隊成員多半屬兼職且來自不同功能部門，成員的獲得需視功能經理(Functional Manager, FM)對專案的認同與支援程度而定，且專案經理(Project Manager, PM；主計畫承辦人)無實質的成員考評權力，在溝通與推展專案顯得格外困難。若能於章程核定後，單位主官（發起人）能召開專案啟動會議（Kick Off meeting），正式授權、佈達專案經理並啟動專案，專案運作將會更加順暢。

二、規劃(Planning)

搬遷計畫內容亦函蓋專案管理計畫書部分內容，諸如範疇管理計畫書中的建立工作分解結構，時程管理計畫書中的估算活動資源及估算活動期程，成本管理計畫書中的估算成本、決定預算、人力資源管理計畫書中的發展團隊成員、風險管理計畫書中的辨識風險、規劃風險回應，採購管理計畫書中的執行採購、控制採購等等規劃階段各子流程應執行事項，惟多為專案經理閉門造車、土法煉鋼，憑個人工作之歷練與經驗概估得之，往往無法確認所有工作包均已被完整的規劃進來，且所產出之基準，充其量也僅能稱之為「簡易的基準」。若能改採專案式組織型態，以專人專職方式，由不同專長成員就其所善長領域、知識執行規劃並參考組織流程資產中的歷史經驗，將可使整體計畫更臻完善。

三、執行(Executing)

為確保搬遷作業順遂，專案經理依搬遷計畫督導團隊成員執行專案工作，如預算爭取、運輸委商採購、通信網路架設、作業空間規劃等等一連串的作業。由於規劃的粗略，導致在執行過程須不斷修正時程、成本及工作包的增（刪）減，造成專案時程延宕及專案預算的增列等狀況層出不窮。另在此流程中，除於搬遷計畫中明訂人員編組、執掌，賦予專案成員R&R、專案組織圖及用人管理計畫書部分獎懲標準外，忽略了發展專案團隊與管理專案團隊等流程效益，專案成員除被賦予專案責任外，尚需辦理原來所負工作，致心生怨懟、效率不彰，且未全般考量專案成員是否已具備處理專責事務之能力，並藉發展專案團隊流程，提供專業之訓練與凝聚團隊向心，同時積極管理專案團隊，適時處理衝突議題，影響專案執行成效。建議依專案管理手法，落實執行各子流程（人力資源管理：獲得專案團隊、發展專案團隊、管理專案團隊；採購管理：執行採購；溝通管理：管理溝通；利害關係人管理：管理利害關係人參與）之規劃與運作，適時讓利害關係人參與並瞭解專案運作情況，化解衝突減少阻力，提昇團隊成員專業技能，創造團隊績效。

四、監控(Monitoring and Controlling)

監控流程主要工作是監控專案的運行，比對專案基準與績效，適時辦理變更申請，針對偏差與變異執行缺點改正、矯正與預防措施。回顧搬遷執行歷程，除每週召開計畫管制會議，管制專案範疇之工作包執行進度外，未依變更管理計畫書執行變更的申請、記錄與追蹤，且未適時更新搬遷計畫及相關專案文件，彙整並更新組織流程資產，俾供爾後相關專案參考。建議運用專案管理十大知識加以規劃、執行，強化監控機制，並利用專案管理資訊系統或軟體，蒐整與紀錄各式計畫書、專案文件、經驗學習文件與歷史資訊，使專案運作順遂。

五、結束(Closing)

本次搬遷專案所需運輸車輛與搬遷人力係採外包方式執行，雖已完成採購管理知識之執行採購與控制採購等流程，但卻遺漏了最後結束採購應辦理之行政工作。另於專案結束後，未執行專案稽核及彙整經驗學習資料（Leasons Learn），並歸檔納入單位知識庫供後續專案參考運用，且未召開結案會議檢討成效及辦理成員議獎、人員解編等行政結案工作，降低成員參與後續專案運作意願。專案有開始就須有結束，所以結束流程不可輕忽。

參、用於國軍各型專案中，並非一夕可及，建議可採先教育中、高階幹部，再向下紮根方式，使參與專案人員結論

本文僅就新科PMP立場，以專案管理知識檢視個人近期執行專案情況，提供精進與建議：

一、專案必須有開始、有結束，凡事起頭難，故於專案起始與規劃階段，必須傾全力計畫、評估、分析，規劃的愈仔細，專案成功的機率就愈大。

二、國軍幕僚單位所謂的「業務」，絕大部分都可視之為專案，不論其型態大小，若能導入專案管理手法，藉由專案管理IPEMC過程的不斷逐步完善，將能如期、如質、如預算的完成各項任務。

三、要使專案管理理念全面普及運均能認同與熟悉專案管理手法，提昇專案成效。

四、「教育乃百年大計」，建議於軍事院校開拓專案管理課程，從基礎教育灌輸專案管理理念，將使未來工作更加事半功倍。

作者：陳文瑞, PMP

現役空軍上校，中正理工學院兵器工程研究所畢業，於2015/5/7正式成為PMP。目前任職於空軍航空技術學後勤組組長，負責空軍士官、兵後勤專長培訓工作。

用Scrum打造永續未來：ESG目標的敏捷實踐

當ESG（環境、社會、公司治理）成為企業邁向永續的核心驅動力，企業該如何將理想落地、化願景為行動？

10月敏捷部落特別邀請台灣ESG實踐領域的推動先鋒——ESG永續發展協會理事長陳護木，

主講《用Scrum打造永續未來：ESG目標的敏捷實踐》。

本場講座將深入剖析Scrum在推動ESG行動中的關鍵角色，從真實企業案例切入，分享如何運用敏捷框架促進部門協作、加速目標實現，並透過持續迭代推動具體成果。讓參與者理解，永續不只是口號，而是一場需要有方法、有節奏的組織變革。無論你是企業負責人、ESG推動者，或是關心未來發展的實踐者，這場講座都將帶來跨界啟發與落地靈感，開啟敏捷與永續結合的新視野。

📅 活動時間：10 月 22 日（三）21:00-22:30

📍 地點：Zoom 直播

👉立即報名 : https://supr.link/XGRoT

👉檢視有沒有報名成功 :https://bit.ly/3gaviFt

下班後的自主學習，就和台灣敏捷部落一起共學成長，多元的主題打開視野！

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