rogersnotes 20141127: 專案管理在軍事研發與武器獲得專案的應用 & 第三期紙本雜誌《明華園的專案管理》倒數計時，12/1正式上架

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專案管理在「軍事研發與武器獲得專案」的應用

一、前言

因工作職務的關係，歷來參與了數項國防科技的研發專案，由於工作精力關係，雖然對於各項專案的執行與推展十分幸運的靠著團隊成員的無私的共好，與所屬長官的支持下，均得以順利達成，也因為這樣的參與，使我對武器研發之專案管理、系統工程發展與全壽期管理有著認識與了解，然而過程卻始終對於專案管理的內涵、正確執行方式、專案管理的實質精髓，一知半解，也因此也興起了我進一步的希望藉由PMP的學習、討論與考試，來加深、加廣，徹底了解專案管理的精神，並於工作中能深化一個PMP應於組織終能貢獻的技能。

雖然以前也曾經參與過專案管理的各種教育訓練（包含：台大慶齡中心、工作所屬單位），但總是因為工作忙碌及家庭因素，想考PMP但卻總是給了自己藉口，未真正花時間準備考PMP，回想這些日子以來幸虧在長宏非常有系統考照輔導，教練全程緊迫釘人、循循善誘，同儕的讀書會、共好相互砥礪、互相扶持下，方能戰戰競競通過考試。

由於武器系統與裝備知獲得途徑，不同於一般的商品的採購，不僅採購期程長、金額龐大，更受到政治環境、法規限制、國防預算等因素之影響，是專案管理實務上值得探討的課題。藉由專案管理的知識與工作所見，探討在我國極度艱困的環境下，國防武器的研發與獲得。

二、國防武器研發與獲得的專案管理

我國的武器系統與裝備之獲得，係採「計畫預算制度(PPBS- Planning Programming Budgeting System)」，依建軍購想、敵情威脅、政府財力及權衡國際情勢等條件，訂定建軍計畫，再依「計畫建案規定」，於個案年度之計畫期程內，依建案作業之要求，納入施政計畫，交付立法院審議，通過後依計畫執行，而隨著考量研發及系統工程發展、服役、汰除之全壽期管理，其武器系統與裝備獲得之研發成功與否，取決專案執行前「規劃」是否真切了解「使用者需求」；而於專案「執行」過程中，依其專案之特性，對於專案所需達成之目標，是否為專案團隊透徹了解，是否掌握專案關係人交流與溝通，專案團隊成員的能力及擁有之資源，是否控制於既定範圍，專案管理及其成員之能力成熟度，是否能依要求完成專案所承諾的工作與目標；專案「結束」時，實現專案目標之價值，才能確保專案之成功，故以專案管理知識體系之知識、技巧、工具和技術等觀點的導入武器系統獲得，除必須綿密結合「計畫預算制度」、「需求產生」、及「獲得管理」三大系統之精神外，尚須透過有效的管制專案，運用專案管理原理、作法及工具來進行管理，以獲得符合作戰需求之武器系統，達成建軍備戰目標。

由於武器系統與裝備知獲得途徑，不同於一般的商品的採購，不僅採購其成長、金額龐大，更受到政治環境、法規限制、國防預算等因素之影響，是管理實務上值得探討的課題。武器系統獲得除必須綿密結合「計畫預算制度」、「需求產生」、及「獲得管理」三大系統之精神外，尚須透過有效的管制專案，已獲得符合作戰需求之武器系統，達成建軍備戰目標。而其專案管理制度及設計特色可歸納為：

(一)、著重長期規劃

(二)、確立目標管理

(三)、重視系統分析

由於武器系統獲得專案的範圍極廣、耗時冗長、獲得管理不易，獲得本身即是一個複雜的現象，如何有效的運用國防預算，發揮最大的成本效益，滿足建軍備戰之需求，實為武器系統獲得管理之重要使命。為降低風險，故在早期我於航空工業發展中心參與經國號戰機研製時，即以任務編組模式組成「專案辦公室（ＰＭＯ）」，並透過ＧＤ公司的協助，將計畫管理、測試評估、後勤支援等編組納入，以期掌握武器系統與裝備之專案研發與獲得的個階段管理更為精實，而透過矩陣式的專案組織，把各個部門彼此並不相關的科學，看似無關的各個專業以及各種數以千計的專案目標串連一起，以降低風險，加速武器研發與獲得管理的進度，降低成本負擔，滿足任務需求，有效的於進度、預算經費、性能基準（Spec.）和品質取得平衡，確保獲得可生產、可使用和可保障的系統，避免將專案缺失留存至服役部署操作上而影響戰力之發揮。

三、國防武器與一般專案管理之異同

國防武器系統與裝備獲得類型的專案與一般性專案有相似和差異之處。首先，專案都一樣具有三項特性，一是暫時性，即為了某一個特定目的而成立，有一定的開始與結束日期。

美國國防部表示的「專案」是「一項直接管理、運用資金之作為，提供新式、改進或持續性的物質、武器、資訊系統或服務能力，並以回應明確之作戰或商業需求」；我國防部在「國軍主要武器系統與裝備獲得專案管理教則」中定義：「專案」是「具有某一特定目標、限制性、複雜性、獨特性及非重複性等特性之作業活動，且有明確的起點、終點即成本限制」。

一般專案的管理作為是一個群體性、團隊合作的工作，必須講求方法，強調管理。通常需要結合時間、資源或成本方面的限制條件。專案計畫不但可以簡化處理，例如在筆記本上列出任務開始和完成日期；也可以很複雜運作，例如包括成千上萬項任務和資源以及上百萬元專案預算的項目。大多數專案管理工作都涉及某些相同的活動，其中包括將專案拆解成便於管理的多項任務、排程任務。

國防系統獲得的專案多屬高賭注投資，具有不可反悔承諾與不是成功就是失敗的特質。可能隱含著不確定性的因素，而管理者不可能完全意料其結果。對一個計劃而言，無論是獲得過程的慨念設計、系統的規模、科技的發展，乃至系統整合工作，許多狀況不會重複出現，這使得計畫管理者，比較不容易利用學習效果來「攤平」該計畫在績效上的損失，亦不能單獨靠經驗或直覺，來迅速精準的處理決斷，故相對於一般例行性的管理而言，計畫管理者面臨不確定因素時必須更審慎的處理。

特別是國防武器獲得專案具有人員技術層次高、組織結構的重要性低、時間管理的困難度高、會議的次數極多、專案贊助者的高度參與、衝突的強度高、成本控制者位階高、計畫/時程的管制需細部計畫等特性。

「武器獲得專案管理」是透過設計、計畫、預算與執行，運用規劃(planning) 、排程(scheduling)、執行(executing)、控制(controlling)等活動，經由有效協調各種資源的運用，完成專案的目標與需求，且受限於國防預算逐年調降與國軍人員精進案的實施，專案人員除須參與多個專案外，更須面對組織資源的極度瓜分，成員可能為多個不同專案所納編，且普遍缺乏較長期的實務經驗與足夠的專業訓練；在對專案工作的全時付出上，仍以原賦予的工作職掌為主，專案工作為輔，對專案投入的專注程度也因人而異，這也是目前國軍普遍的問題，依此如不重視勢將影響國防安全。

四、美國國防部推動「α創新」的專案理念

反觀，美國國防部從2003年起推動「α創新」的專案理念，應用於軍備武器獲得解決方案分析，已跨過技術研發的瓶頸迷失，在武器籌獲壽期的第一階段，亦即「物資解決方案分析」(Material Solution Analysis,MSA)階段，即應成立專案經理人和專案辦公室。在專案計畫萌芽階段，率先指定專案經理人，此一作為給予國防部前所未有的契機、得以跨越科學與技術間的「死亡幽谷」(valley of death)，以及激勵建軍計畫的創意。從國防部專案管理的角度觀之，將專案經理人的到位，稱為「α創新」(alpha-innovating)，而專案經理人的角色與責任也有著與以往所不同的賦予:

(一)、專案經理人是延伸服務的經紀人

及早指派專案經理人，進早成立專案辦公室，有助於在計畫出其主動型塑創新的願景。藉由尋求企業的奧援，與企業搭檔，協助與指導企業投入研發，再進入專案階段前，獲得前置時間，降低風險。

(二)、專案經理人是尋求創新的偵探

可以於初始段，衡量研發專案全貌，針對各種創新技術、概念進行研究調查，技術整合，對於掌握技術的民間企業應假以整合運用。

(三)、專案經理人是連接科學與技術之間創新的橋梁

專案經理人在確保技術成功初期由於及早介入，技術轉移成功與否的關鍵，是戰場需求者與專案管理部門。科技團隊必須與戰場需求者(第一線戰鬥人員)合作，才能一方面研發出先進的技術，一方面掌握使用者之需求，確保技術產品之關聯性。科技團隊必須與專案管理部門合作，才能將技術成果移轉到第一線之戰鬥人員上。在早期即指派專案經理人，即可及早成單策略引導之角色，最終使技術轉移獲致成功。

(四)、專案經理人是長程計劃的設計師

專案經理人主導專案路線圖，該路線圖揭櫫的長期展望，說明專案計畫本身，以及子計畫如何滿足第一線作站人員的需求。而專案經理人的願景，應包含與企業、科技團隊、相關政府部門的合作策略。專案經理人一方面要能前瞻專案的技術前景，還要能記錄下技術發展的路徑，了解有哪些技術可予專案結合，哪些技術將面臨淘汰。

(五)、專案經理人是風險的承攬者

在ＰＭＯ中，專案經理人既是風險管理的捍衛者，也是風險文化的定調者，風險是研發計畫裡揮之不去的環節，專案經理人越耽擱於了無創意的路徑，風險越高。專案經理人的決策必須兼容策略及組織文化面向，營造出能承擔較多風險之組織。

(六)、專案經理人是創新的使者

專案經理人的角色是保持團隊班底全力向前、爭取專案的財力支持，同時代表ＰＭＯ，發展與利害關係人之關係。並承擔起創新教育責任，能將創新文化的基礎原理加以吸收內化，形同具備了較為優勢條件，能將其引進專案，達成專案的願景。

五、結語

由於專案管理的組織架構會受內、外部環境、資源可用度、系統複雜度、組織變革、管理技術等諸多因素的影響，專案的團隊不僅個人專案管理能力需要提昇，而要提昇專案組織整體績效，更須強調的是多專案間之協調、整合及執行，也就是武器系統獲得「專案管理」並非「履約管理」、「危機管理」、「行政管理」，亦非只是需畫畫網狀圖、甘特圖、報告進度而已。

綜上所述，我國在國防防武器研發與獲得的專案管理相較於美國，不僅武器裝備科技專業素養必須持續精進，亦須著眼於民間企業管理知識且須注意成本效益觀念導入，並藉由整合民間於高科技產業的研發能量，以及強化領導才能等全方位能力提升，方足以應付變局。

作者：黎進財,PMP

作者簡介：黎進財,PMP，國立交通大學機械工程研究所博士，於2013/12/11正式成為PMP。目前擔任國家中山科學研究院系統製造中心技術長。並兼任交通大學機械研究所、專長為流體力學、氣動力分析、熱傳分析、散熱設計、系統工程與專案管理。

曾任從事過大型系統整合、開發、製造工程技術及整體後勤(運籌)規劃近11年；主持開發數項重要系統研究及奠基技術開發工作；亦實際管理機械加工廠、系統組裝測試部門與擔任系統工程技術部門、製造管理部門、工安環保部門主管職務 (管理研究發展與產品工程兩個技術部門)及華梵大學機電研究所兼任助理教授。

Roger 老師帶著所有 PMP 的祝福, 為涂醒哲,PMP 集氣加油

期望在嘉義市的市長候選的最後一刻能堅持到底, 突破困境,

順利成為全球第一位PMP市長

涂市長, PMP. 加油!!!

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