rogersnotes 20140710: 公務部門專案管理導入初嘗試 & 《雲朗觀光的專案管理》八月正式與你見面！

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公務部門專案管理導入初嘗試

一、前言

2014年5月28日PMP考取後，當下並沒有因此就變成了PMP專家，過去這兩個多月的訓練當中，事實上就已經開始對於原本工作上的想法開始變得不同。過去全憑經驗及意志力掌控手上的數個專案，在潛移默化中也開始有不一樣的管理思維。

個人所負責的業務是擔任機關的行銷、輿情、宣導與教育推廣，這些業務雖然有非常完整的Lesson learned，但換言之，也就是前人的業務或是計畫，按照去年的基礎續辦或調整。公務部門過去非常多的前人經驗，絕大部分都是歷程公文檔案之歸檔，但是卻沒有有效的將整個專案之方法論、歷程、變更狀態等做系統之整理或傳遞，全個人的經驗及時間是無法帶領整個團隊提升。因此，透過PMP的系統性方法論，也讓我在掌握機關專案時，可以有不同的高度和專業去面對。

二、專案目的

我所任職的機關自97年建置簡訊發送管理平台，陸續因應局內作業需求提升相關功能，並擴充簡訊發送各式服務，包括長簡訊、雙向簡訊、週期性簡訊等，逐步完善提供局內業務聯繫及溝通之資訊工具。因應科技日新月異、網路發達趨勢以及智慧型手機普及，國人已習慣透過智慧型手機接收即時資訊，亦是目前潮流趨勢，因此，由我們單位開始規劃進行開發機關內專用行動簡訊App，此App主要提供內部人員在公務上使用。

三、導入過程

(一) 起始階段：

就公務機關內部而言，這是一個全新的專案構想，因此，必須獲得高階主管的授權認同，公部門是沒有專案章程這件事，所以，內部的簽核文件，對公部門來說就是另一種形式章程文件，這也符合專案管理實務中，所提到的專案章程通常是由專案經理代發起人(高階主管)草擬的實務，通常在公部門這樣的過程，所提出來的專案工作內容，是非常高階的需求。換言之，以本案來說，幾乎可以等於說需求就是只有開發內部可用的通訊工具，以節省簡訊費用。這樣的需求符合機關的節能政策，同時也符合效率的團隊目標，也符合專案管理發展專案章程之實務。

(二) 規劃階段：

目前，對公部門來說，因為人力精簡及科技日新月異，專案委外辦理是非常普遍的現象。因此，專案在外購評估毫無懸念地必須委外開發，然而，近年來由於經常性的委外辦理，也導致同仁有時會將委外的專案，視為整個專案的全部，也就是把專案的成敗全部掌握在委外團隊手上，特別是機關本身沒有經驗或技術的創新型專案。雖然，過去會不斷提醒同仁，不能將委外的案子就當成專案的全部，但是由於過去並沒有受過PMP的訓練，只能就經驗上來告訴同仁該如何更深入地去掌握專案的進度和狀況，也因而沒有辦法有系統地去告訴同仁，應該如何改進。

因此，為了讓同仁了解專案真正的範疇，而不是僅是委外服務的內容，即應用PMP的概念和同仁共同來發展專案真正的範疇，先從蒐集需求開始來探討本專案可能會有那些需求，並定義專案範疇，然後建立專案的WBS，雖然是第一次嘗試，也獲得了意想不到的好效果。原本團隊同仁對於專案的看法僅止於開發一個APP，經過發展專案的工作分解結構後，專案範疇也由原本單純只鎖定在APP功能開發，更清楚擴展到提供障礙排除服務、教育訓練、協助安裝服務..等。當然，專案範疇也就擴展不僅於委外服務的工作內容。

這是首次將所學的方法套用到所操作的專案中，個人覺得公部門導入專案管理，最佳的切入點就是由規劃範疇管理開始，雖然拆解的結果不如想種中順利，但卻也是很好的經驗去重新思索，所做的工作內容是否真正符合利害關係人的需求。

透過了專案範疇的規劃後，再由成本、時程、風險、人力、品質、溝通、利害關係人及採購等不同領域進行規劃，雖然沒辦法完整地規劃每一個個別計畫，但是，已提供了完整的方法去檢視不同面向的方法論，慢慢就將整個專案的推動架構及方法輪廓描繪出來。

(三) 執行階段：

完成規劃後的執行是公部門最熟悉的部分，特別是在執行採購上，早就有一套非常完整的SOP，專業的採購人員和部門也都足以承擔，導入這個部分的操作並不困難。另外，在整個專案管理團隊的獲得、發展和管理等，也都和過去的推動經驗相差無多，簡而言之，導入執行階段的嘗試，主要在於產出和蒐集合適的工作績效資料。

本專案在APP開發部分是完全委託給外部的廠商，就開發APP本身來說，同仁在技術和專業上無法著力，單純只能透過開發過程中，和廠商之間的工作會議或是審查會議進行溝通。不過，導入PMP的管理思維之後，就發現管理利害關係人參與和管理溝通部分，能夠發揮的重要性更高，特別是這個專案是給機關的同仁所使用，使用人集中以高階主管為主，這也代表本專案在管理這些高階主管的參與，以及對於執行過程中反映的意見，都必須被有效的紀錄和管理。

(四) 監控階段：

根據過去的經驗，很多同仁只要在最後的時間點把事情做完即可，以本專案為例，對於專案的監控和評估，等於過去只依據控制採購的過程，召開期初、期中和期末簡報、其他有關於溝通、風險、利害關係人參與、品質、時程及範疇部分，並沒有適當的去掌控，因此，這個部分的導入會產生不少的專案文件更新和資料，對公務機關來說，會增加同仁的許多負擔，而且過去這些都不是同仁們有經驗或習慣去填寫，這些專案資料往往和機關內部正式流通的文件不同，會有額外工作的感覺，所以在導入這個部分是有產生些許抗拒，也是導入所必經之路。

四、結論

首先，比較困難的是工具和經驗的缺乏，組織流程資產等於零的狀態下，連找到作業的基本表單格式或工具都是非常耗費時間，雖然目前專案尚未走到結束階段，這點確實造成在導入過程中的困難，此外，對於額外增加的工作，也會造成同仁的些許反彈。不過，沒有邁出第一步，就沒有辦法發現有多少問題。

第二、機關內部對於PMP的觀念並不多，所以，我是從一個科室的專案來導入試驗，為了降低同仁的抗拒，初期我並沒有告訴同仁，要導入新的管理方式，而是採用了主管的正式權力，要求引導同仁對於自己專案提出工作分解結構，再逐步引導同仁針對利害關係人、時程、風險、品質、採購、溝通等不同領域去探討提出構想，這樣相對起全面引入也較能調整腳步和節奏。

第三、Roger的志業培訓1000個高階的人才，在開始推展導入測試之後，確確實實的體會到了這個志業的重要性和偉大，特別是如果能夠在國家機關內部培訓這些種子人員，就能夠讓國家政策在推動上能更有效率，越多的專案管理人才在機關，也更能加速專案品質的質變，未來也將持續努力來推薦同仁參與專案管理的訓練。

作者：柯勇全,PMP

作者簡介：柯勇全,PMP，於2014/5/28正式成為PMP。國立中興大學水土保持研究所博士，德國波昂大學博士後研究。目前擔任行政院農業委員會水土保持局科長，建國科技大學空間設計系兼任助理教授。專長為農村再生、政策行銷、創意設計及教育宣導。取得PMP後，積極應用於管理多項專案，並落實於教育宣導業務，發揮專案管理效力。

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