rogersnotes 20130926, 打破迷思, 不限PMP, 不限專案規模, 第三屆華人十大專案經理獎, 需要PM站出來一較高下~10/1(二)截止報名~請即登錄

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政治大學研究總中心規劃專案

一、前言

兩年前的今天，我從一個資管系的助教調升為研發處企畫組的組長，對於在工作上具有熱情且勇於面對問題的我來說，真是一大的挑戰。企畫組在一個組織裡來說，真正的名稱應該是一個“無中生有組”。也就是為了配合目前政府的相關法令或者校務研究發展，必須研究、規劃發展出相關的配套措施、法規、甚至規劃成立新的因應單位。有關研究總中心成立的規劃就是一個非常典型的未來大學教育研究專案，除了需具備行政能力外，另外還須具備跨領域的專業知識。

在剛接企畫組時，面對與研究總中心的相關工作，由於時間的緊迫、而且對於管理的專業知識尚未有系統性瞭解，僅能憑藉以往的行政經驗且戰且走，如今受過專案管理知識的洗禮，再以專案管理的角度重新檢視2年以來的規劃執行，的確有一番全新的體認。

二、以專案管理知識檢視研究總中心的規劃

研究總中心是政治大學未來的學術研究及創業育成的地標，在這個空間裡必須能學術研究作成對社會貢獻的典範轉移，中間得經過創意、創新、創業到創造價值的過程。為了達成這樣的目標，無論是完成研究總中心的主體建築本身，或是其他從研究領域、範圍的定義、空間規劃、服務系統的建置、到實體設備採購等，個人認為範疇管理中的蒐集需求及溝通管理的每一個子流程（辨識利害關係人、發佈資訊、管理利害關係人期望）對這個專案最具關鍵性的影響。以下就蒐集需求、溝通管理、以及變更和風險管理幾個項目分享個人的經驗：

1.辨識利害關係人／蒐集需求

與研究總中心相關的利害關係人主要有以下幾類：

1）教授：其需求主要是對研究、教學工作性質及有形／無形服務回饋等（有形如研究空間、設備；無形如學術影響力）的期望。

2）進駐需求單位／高階長官：需求單位為校級研究中心、院級研究中心、特色實驗室、產學合作團隊等，其需求例如所需的研究空間、特殊實驗設備等；高階長官如校長、合作單位的執行長或公司總經理等。

3）研究總中心專案團隊成員：實際規劃及執行研究總中心專案的研發處工作人員。

4）學生：需求主要是能參與研究總中心研究工作、或者提供及參實習的機會和方式。

5）創業者/尋找投資標者：含畢業校友、在校學生（含國際學生）、教授（創業點子提供者）、及來訪的國內外人士；此類利害關係人雖是研究總中心主要的服務對象，卻也是在整個規劃過程中最為沈默的一群，是被動的服務接受者，規劃過程中未曾正式蒐集其需求。

6）其他：例如關心或注意人文創新研究的團體／個人（例如：政府）、學生的親友等。

在利害關係人的辨識及管理策略的初始規劃上，教授、進駐需求單位等及高階長官等三類最易辨識，其需求的蒐集也必須最為重視。當利害關係人的需求衝突時，必須判斷那種利害關係人對於專案的影響最重要。執行期間的問題多半衍生對相關人士的需求蒐集的不足，或對重要利害關係人的判斷錯誤，這些問題在在證明利害關係人在專案的成敗上扮演舉足輕重的角色。

2.管理利害關係人期望／發佈資訊

研究總中心專案管理中最基本的管理元素為人，因此溝通管理可以說是此專案中最重要的一環，也是最大的挑戰，在執行階段中佔很大的工作比例。特別在需求單位方面，除了溝通管理強調的在何時何地用什麼方式提供哪些資訊給哪些人外，因涉及專案的人來自各種不同的單位，從溝通管道的選擇至資料公布的用語文字都不能輕忽。就研究總中心的規劃來說，在溝通管理上頗具難度的是進駐需求單位的管理及共識的達成。

因研究總中心的空間數量有限，進(離)駐資格的管理模式尤為重要。政治大學雖有制訂一套空間借用規則，然因需求單位複雜且通常其單位主要負責人為學校的教授，對於進駐後，若該單位未達成績效，由一般管理行政人員來執行通知離駐的過程，有一定的難度。一來是溝通不充分，跳過所屬管理單位與更上級單位直接溝通，二來則是使用單位基於各種原因無法接受原有的規劃，未經協商自行變更。進駐規則的不一致或者執行管理者態度鬆散，不僅增加研究總中心專案團隊執行及監控上的難度，也容易引發已進駐者或想進駐者的不滿，形成風險。因此，在將空間分配到各使用單位前，應提供充分的資訊、做充分的溝通以達成共識，並強調謹守進駐程序的重要；而開始執行後更是不能輕忽，不僅應定期做成效的評估，更需注意範疇的控制，防止失控情形的發生。

3.變更管理及風險管理

變更及風險管理是研究總中心專案中常被疏忽的項目，為因應時勢或現實條件的變化、常有重要利害關係人提出改變，若未經審慎的變更管理，容易伴隨風險出現。針對此現象，提出兩點建議：

1）辨識風險及風險回應規劃的加強：這兩個流程是任何專案都不該省略的，研究總中心專案在這方面則明顯不足，因此在執行過程中常發生「未知的風險」，然而不少發生的所謂「未知風險」並非不可預期，例如校務稽核委員會的質疑、教師不信任研究總中心的功能運作模式等。規劃期間或許有考量部分風險，然未做有系統的辨識、分析及回應規劃，若能在規劃階段即予以完善的規劃，能規避許多風險的發生及降低衝擊。

2）變更的衝擊評估及知會利害關係人（高階長官）評估結果的重要：無論是因應政策調整或配合重要利害關係人的要求而產生變更需求，最常被忽略的是整合變更控制變更評估、以及讓發起變更者了解其衝擊及可能的替代方案。直接進入變更執行流程的結果，通常是不能達成預期效果，甚至引發衍生風險。這樣的情形無論是源於企業文化環境，或是個人的工作習慣，都應該極力避免。

在此強調，確實做好評估及報告變更可能造成的影響和引發的衝擊，都是作為專案經理或執行者應有的責任與義務。

三、結語

過去的大學行政管理運作模式顯然已經不太符合現代組織管理的需求，與專案管理知識做深度的結合，是各個大學的校務發展應該著眼的方向之一。上述是個人利用專案管理知識檢視個人經歷的研究總中心成立規劃案，分享一些淺見及建議，希望能逐漸促進專案管理知識在大學校務發展管理上的應用及正向影響力。

作者：蔡梨敏,PMP

作者簡介：蔡梨敏，學歷：中國科學院大氣物理所（北京）及中國文化大學地學所（台北）博士。經歷：台灣大學大氣科學系研究助理、政治大學資管系助教，現職：政治大學研發處企畫組組長。

專案管理成功的要素以部隊實務為例

一、前言：

我考上了，開心的心情無法言語，回想自五月份開始的第一次上課，受到roger老師的震撼教育，當時心情的忐忒難以想像，在回家路上所考慮的事，就是，好苦，幹嘛自受罪，沒事在上班、上課好不容易可休假時還要上課，真是自找的，不過現在考完後就覺得這個果實是甜美的。在學習的過程中自己印象最深刻的就是規劃流程和人的管理，這也和我所從事的工作實務最能相貼切之處，由於，平時所從事的多與訓練有關的工作，為達成具體的訓練成效有賴於詳實的規劃與整備，所以，我將它視為一個專案來執行。

二、訓練成功關鍵因素：

軍以戰為主、戰以訓為先，這個理則在世界各國的軍事單位都是不變的定理，但要達成這樣的目標必須要有具體與詳實的規劃，也就是按照程序、步驟、要領，完成SOP，同時站在至高點監控專案的執行，關鍵的因素分述如后：

(一)詳實規劃

一個大型三軍聯合作戰演訓依年度的訓練流路排定來執行，會採有配屬或作戰管制的混合編組的狀況，但部隊的組織架構是固定的，高階的管理者即為當然的發起人，在這個編組中的各科組長即為各分項工作的專案經理，分別執行各自的業務與工作，當然，也會實施如專案起動會議一樣的誓師大會，在這過程中會依遠疏近詳的原則先完成訓令、再完成訓練計畫大綱、訓練執行計畫等規劃，也就是建立WBS，完成不同的工作包，其中包含各工作完成時間(發展時程、發展人力資源計畫書)、預算編列(估算活動資源、決定預算)、風險管控與溝通管理等，這些規劃工作，並非由單一部門完成，需由各部門主管與主官(發起人)共同研討完成，藉由不斷的研討與修正完成適切可行的規劃，而不是天馬行空，無法執行的工作，造成遙不及的目標。

(二)落實執行：

執行力一直是任何工作與專案能否達成的重要因素，天下遠見雜誌社曾出版執行力乙書，開宗明義即說沒有執行力、哪有竸爭力。它是企業競爭力的核心，把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力是企業管理成敗的關鍵。在執行演訓過程中，妥善的管理模式、管理制度及適任的領導者，能充分發揮組織的最大功效，在執行流程組中就包含了獲得專案團隊、管理專案團隊與管理專案團隊等流程，當然，還有發佈資訊與管理利害關係者期望，這些不外都是對於人的管理，專案能否成功就在於人的管理，不論是專案團隊或利害關係者所以，有效的人員管理必能落實執行力，達成專案的目標。

(三)監控專案

在訓練的過程中必須依據工作進度管制，反覆不斷的檢討每一階段的執行成效，也就是依循計畫、執行、考核，利用會議、測驗、預演、沙盤推演、縮短距離演練、組合訓練、綜合教練等方式，檢視各單位的執行成效，以期及早發現問題，採取預防行動、矯正措施與缺點改進之作為，這些是每一個管理者在專案執行過程中所需完成的，才能確保專案的成功。

(四)完成資料庫

演訓的結束不代表這個任務、階段或專案的結束，因為，訓練的工作是持續不斷的進行著，而且，必須藉著重覆的練習才能將組織的戰力不斷的提升。所以，經驗學習與資料庫的建置是十分的重要，也就是我們所謂的紀實資料，這樣才能在爾後從事類似訓練或工作時能以即有的經驗為基礎加以精進，避免浪費不必要的時間、資源及預算。這便與組織流程資產的概念是相同的。

三、結語

凡事豫則立、不豫則廢，專案管理的五大流程、九大知識領域，運用在執行戰備演訓、災害防救、武器裝備採購等工作均能發揮事半工倍的成效，雖說目前在單位中並非十分重視專案管理的概念，但以標準化的作業程序(SOP)，落實計畫、執行、考核與程序、步驟、要領的關念，結合專案管理的知識，必能發揮組織的最大功效，我想除了藉適當的軍、士官團教育，持續推廣專案管理的知識外，另外結合日常實務工作、戰備演訓規劃、裝備補保工作等，使單位整體工作成效持續提升。現在自己已經具備PMP的資格，就如roger所說的，考上PMP不是結束，而是責任的加重，更是另一個專案知識領域學習的開始，希望自己能在工作岡位上發揮所長，創造PMP的價值。

作者：陳俊男,PMP

作者簡介：陳俊男，陸軍官校，機械系畢業，並於2013/7/23正式成為PMP。目前於國防大學受訓。曾任聯兵旅科長、國防部高司參謀。成為PMP之後，於專案實務中，持續善用專案管理知識。並將專案管理之思維邏輯與單位內人員分享，發揮PMP最大價值。

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