rogersnotes 20130502: 以品質管理角度進而綜觀整體專案管理

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以品質管理角度進而綜觀整體專案管理

踏入QA領域發展約莫7~8之久，也接觸過許多專案管理的方式，綜觀而言，若要區分專案管理的型態，大致接觸過的可歸類成3種類型，這3種類型分別為以完整的軟體工程進行專案，其次為敏捷開發引導式，最後則為以產品演變成專案管理的方式，這3者間有何不同，或在優劣上又有何不同，而以品質管理的角度而言又有何不同，以下就個人經驗逐一分享。

在第1種類型中，主要會有各伺其職角色的擔任，舉凡專案經理，系統分析師，系統設計師，程式撰寫人員，型管人員，品質管理人員及維運人員。此方式為業界傳統標準的軟體開發流程，在每個階段中環環相扣、緊緊相依，每個階段也有充份的文件說明，因為只要一個環節沒有規劃完善，將會造成後續流程上的問題。例如專案經理沒完整交待需求為何，導致系統分析師在分析系統功能時，會造成交付標的的短缺，而演變至最後變成專案失敗；又或者在系統分析及設計時，功能說明並未清楚表明功能說明，導致品質管理在執行驗證時，只能以猜測的方式進行驗證時，如此專案品質及產品品質一定會大幅下降。

所以，此類型的作業時間看似較長，但因每個環境緊緊相依，所以可以及早發現在規劃上不足的問題，而不會把此問題在品質管理時才發現，因為現在的主管們會認為，即然我已經有了品質管理部門，理所當然的，所有的產品或專案到最後時，所有問題一定會被發現及解決，這是一個極大錯誤的觀念！早期有句佳言為預防勝於治療，此句話若套用在專案管理中，似乎也可運用其中，例如良好設計勝於品質管理。那品質管理倒底在做些什麼呢？此部份待說明完各類型的流程後再進行說明。

作戰靠指揮，指揮靠通訊，這是在軍中對通訊兵的要求，而在軟體開發的環境中，近幾年來常見一種名為敏捷式開發的流程極為盛行，此種開發特性和第1種有何不同?其實以筆者角度而言，在敏捷式開發中，主要快速反應為主要宗旨，因為市場上的需求變化及商機可說是瞬息萬變，如果此時團隊尚使用第1種為其開發模式時，可能會因時機的延誤而失去了商機，故在此方式中，人員在角色的擔任上並不會有多大的差異，只在整體執行上的流程有所差異。例如在敏捷開發中的SCRUM方式中，可規劃以2星期為一個循環基數，再進行團隊可完成工作項目的規劃及執行，每個工作項目需要團隊成員明確寫出預訂執行開始日期及結束日期，以及實際執行日期及實際完成日期，這4個日期，主要是用來衡量對工作內容及工作品質的評估，進而評估此階段團隊的成效，而在每個環循環的開始與結束，可進行所謂的起始會議及檢討會議，而團隊成員可在一天之工作始時，進行短暫5~10分鐘的小組會議，快速的將昨日及今日所進行的工作項目快速分享及檢討，有問題者可在此會議中透過有此經驗的伙伴進行分享或問題解決。故在此模式中，雖然沒有如同第1種的作業模式，但經由伙伴間緊密的合作下，許多問題都能被及時解決，進而間接提昇專案或產品的品質管理。同第1點，此種類型的品質管理倒底在做些什麼呢？

最後提到的是以產品演變成專案管理的方式，此部份通常先以產品要求的角度進行開發及定案，所以相對的許多明確的功能都會比較相對的不完整，怎麼說呢？因為沒有實際使用者使用或意見回饋，所以許多的功能項目，大部份也都是開發團隊及測試團隊自行假構，所以一旦安裝在客戶端時，客戶在使用後才會將問題回饋，這些回饋中，會是有些功能不是客戶所需而進行修正，所以，在此種類型方式中，其專案的管理方式，會比第1及2類型來的困難些，因為許多的文件，或許在當下是無法產生，而導致整體產品品質的低落，而在客戶端的執行時，也會因為過多的需求是後續才發生，故會花費在後續修正的成本較為龐大，故在此種方式中，其品質管理倒底又做些什麼呢？

綜合此3種類型，品質管理似乎都是在被動的角色，因為品質管理單位，必須是以使用者的角度，再加以相關充足說明文件，方能進行相關產品及專案的品質管理，其間只要缺少其一，對品質管理勢必會產生相對的影嚮，所以，以目前的專案發展趨勢中，應重視在整體專案的設計，而品質管理人員方能依據客觀的角度，進行各產品及流程發現其問題，而不是成立了品質管理部門後，就能把專案所有問題全部解決，最後必須再次強調的觀念是”預防勝於治療，良好設計勝於品質管理”。

作者：周裕健,PMP

作者簡介：本人服務於內湖科學園區某軟體公司中的QA部門，在QA的領域中，已經累積有7~8年的經驗。本人平時喜愛看書及電影，有時喜歡去戶外拍照及登山。

台灣建築業西進及衝擊

由於台灣目前的經濟回升緩慢，政府對土木建築專案推出及其有限，導致建案一推出後同業者爭相競標，形成投資報酬率相對偏低。近幾年來有需多建築企業家為求生存，紛紛將事業版圖移往海外。而目前己的國內的建築公司，一般趨向於前往新加坡、越南、印度、香港、澳門及大陸..等亞洲區域居多。然而，目前經濟飛快的大陸區域廣大市場對於產品的需求大增，對於許多產業的原料進口關稅修正提升，盡管企業家原本極度擔憂的產品機密外流及產品專利會因而遭受當地產商拷貝，但在許多國外企業在權衡及整體利益之驅使下，仍不得不被迫於在當地設廠以支援下游廠商及減少原料輸送下的損耗。大陸的蓬勃發展及經濟起飛，也因此帶動PMP及大陸一級項目管理師證照於當地的需求，國人的工作區域也逐漸不得不修正成台灣島國以外的區域，更擴長到亞洲，甚至更遠的區域。

大陸的工商分布區域，除的沿海以外的都市，大都偏向於商業經濟，而廣大的內陸區域，還是以農業為主，工業也從改革前的東北區域漸漸南移到廣東、崑山等地，而少數高汙染的產業，則往各區域鄰近區域內陸發展。至於農業的收耕期，則需依照當地區域的種植及氣候分區，並非如台灣一般稻米或其他蔬果可以達到一年三耕或甚至到四耕，因此，農閒之餘家裡的男人(甚至婦女)就需要到外地打零工，而這些農民就扮演目前大陸建築業不可或缺的角色。在需需多多的工地裡，你可以看到許許多多來自各地說著不同地方方言的農民，有些甚至進工地前，未曾拿過施工用手工具就須立刻上崗作業，在短時間內就要具備十八般武藝，施工安全方面，著實成為一項隱憂。身為專案經理人或是管理者，若非有完善的團隊，時時緊迫釘人，職業災害將隨時發生，而演生一連串不必要的紛爭及成本增加，而造成工期延宕。

此外，不僅僅是建築行業，需多產業要要求承包商按照文件上的國家標準規範(GB code)及圖面施作，確實有一定的困難度，所有的規範都是以大陸國家標準為依歸，而所有的文字都是以簡體字為法定標準，不論你於合約條款中文字說明以哪一國文字做規範，或是如何在合同上訂定國際語言規範，紛爭一旦到了中國法庭上都是一律以"簡體字"為準，其他國語言為輔。而中國的規範看似嚴謹卻很籠統，但有時礙於當地承包商執行者及監理的水平及教育程度普遍不高，在執行及通過檢驗時十分困難，往往形成外觀與圖紙相"類似"，而與實際設計尺寸確有頗大的差異。如何於時程及品質之間作權衡，身為一個專案經理人，有時確實被迫抉擇。而在明瞭當地國家規範以外，如何領導、教導及當地執行人員落實執行命令，確實需下一番功夫，時下的大陸工程人員，往往以薪資作為當下工作的報酬，並非以學習及工作的成就感為輔，一旦發覺有更高的薪資誘惑，就立即離職跳槽。職業道德，對他們而言，只是進入職場上進入公司門檻的一個口號及說詞。所以形成許多台灣的企業，到國外發展時，必須花費龐大的人事費用，將台灣整個建築團隊移往當地，藉由整的團隊的力量推動來完成作品。因此，於簽訂海外合約前，一個專案經理需經過詳細的評估及決策，並詳讀要標規範，不然將造成整個專案無法順利完成的窘境。

總體而言，經理人進入大中國經營前，必須先勘察好當地法規及人文習性，而且洞悉當地的氣候條件及作業方式，並結合古人所說的天時、地利及人和。雖然說來簡單，但執行上確是如履薄冰，需謹言慎行。中國已不像是以往書本中所謂的儒家思想，而是確確實時的共產主義，結合資本主義，以”自我”利益為主。提供此初淺意見，供學者參閱。

作者：蘇志成,PMP

作者簡介：

1.) Lend Lease (Shanghai) Construction and Management Co., Ltd.

2.) Lend Lease (Taiwan) Co., Ltd.

3.) MBM Metalworks H.K Ltd.

4.) Bovis Lend Lease (Taiwan) Pty. Ltd.

5.) Fu-Tsu Construction Engineering Co., Ltd.

6.) Permasteelisa Group

7.) Continental Engineering Construction Co., Ltd.-Construction

8.) Builders Federal (H.K) Ltd.

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