rogersnotes 20121108: 專案管理容易忽略的步驟

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專案管理容易忽略的步驟

從事ERP系統導入三年多的時間，一開始接觸時，常常搞不清楚為什麼合作的外聘顧問除了程式開發師之外，還有一位PM，這位PM角色是什麼？為什麼專案還要宣示Kick off？為什麼專案要寫WBS？為什麼專案每週還要審查進度等等…，如此多繁雜的工作，漸漸終於明白，大型專案的複雜，遠比日常工作複雜的許多，尤其是人與人之間的溝通最為複雜，如何整合每個人心中的期望成為專案的共同目標，這是一道非常艱難的課題，當大家有了專案共同目標之後，又該遵循什麼規則進行？這些處理手法，在我認真的學習專案管理的五大流程以及九大知識領域後，終於知道之前專案出現時程延遲，或者做出來的成果非使用者期望的，或者是開發人員做出來的非我期望的等眾多問題的真正原因了。

一、專案章程 & Kick Off Meeting

專案管理提到專案經理的授權是在專案章程及kick off Meeting佈達，如果專案缺少這一步驟，專案經理管理專案就會非常的艱辛，也不容易推動，因為一般業界還是以功能性組織為主，雖然漸漸的有一些專案部門出現，但專案成員仍然來自功能性部門，矩陣式專案組織最為常見。因此，專案章程及Kick off Meeting為高階管理者對專案經理正式的授權，對後續專案經理推動專案進行是一股很大的助力跟強心針。

專案最困難的往往不在最終產品的技術性上，而是專案進行過程人與人的溝通，讀過專案管理書的人都知道書上寫著專案經理花80%的時間在溝通上，其實一點都不誇張，因為專案涉及的人越多，溝通的管道就越多，所以透過Kick off Meeting其實除了專案經理正式授權外，也可以讓專案成員對專案目標有共同的認知，大家朝同一目標前進。

二、辨識利害關係人與管理利害關係人期望

業界常見的專案起源大部分來自客戶的需求、公司內部改善、新產品導入、新知識導入等等，大家常常把注意力集中在客戶需求或老闆的要求上，而忽略其他重要的關係人，其實專案的利害關係人通常來自不只一個部門或一個階層，不同部門不同階層的想法目標也都不盡相同，比如說一個ERP系統的導入，詢問高階管理者期望，大部分的回答是花最少的錢，達到最大的公司效益；如果詢問是真正的使用者，通常收到的答案是操作越簡單越好，最好很多資料都能自動帶出。很多專案經理人常犯的錯誤就是認為專案只要符合高階管理者的期望，老闆同意付錢就好，其實不然，重要的利害關係者常常是最終的使用者，因為只要他們不會操作，功能不能滿足他們的需求，常常導致系統無法成功上線或上線後須再做修改，造成大量額外的專案成本或專案延遲等狀況。

不同利害關係人的期望常常是天壤之別，如何將所有利害關係人從蓋101大樓高標的期望拉回一致專案目標蓋一棟五層樓辦公室，考驗著專案經理的管理手法跟溝通技巧。

三、專案管理計畫書

剛開始進到ERP系統導入工作時，PM規定每組繳交使用者訓練計劃，最後發現五組人員大家寫出來的報告各型各式都有，最後才又協調一個版本，大家再遵循修改。另外像專案需求變更，到底要問誰？誰是最後的決定者？專案資訊的發佈，通常只有去開會的人員才會知道，結果沒與會的專案成員或利害關係人因此沒接收到訊息…，這些情況是否也發生在你工作情境中呢？上完專案管理才發現原來這些細節應該在專案規劃階段裡定義清楚，並白紙黑字寫入各類計畫書，這樣專案成員才有路可循，重要資訊才不會漏傳，更可減少許多不必要的誤解和重工的浪費。

四、面對風險&回應風險

做哪些事情沒有風險呢？買東西可能找零怕拿到假鈔，走路怕突然其來的物品掉落，所以專案怎麼可能沒有風險！如果我們能是事先將這些風險辨識出來，並想好對策，風險就大大減少的威脅性，專案也就成功了一半。之前接觸的專案常常就忽略了風險管理，因為大家都只往好的方面想，其實逆向思考也很重要，《佛光菜根譚》說：「能夠面對困難，便能尋求轉機」；當危機來臨的時候，如果你能懂得「逆向思考」，可能當下就是一個轉機。所以當風險來臨並不可怕，只要去試著去了解風險原因、分析風險、提出風險因應對策，所有的問題都可以迎刃而解，而你也能當一個解決問題的專家。

五、Lessons Learned

另外專案管理也提及每個專案結束要做好Lessons Learned，這樣下個專案才有經驗可循，可節省許多規劃初期所花費討論的時間。專案的資料常常都只儲存在專案成員自己的電腦裡，其實專案執行期間，如果能有一個公共的儲存資料的地方，也是一個很好的方法，除了資源分享之外，也可以節省結束專案整理文件的時間。若後續有類似的專案時，下個專案就可遵循前一個專案的規劃再進行細部的調整，所以專案管理其實也是可以很簡單的。

上述的幾點，是這幾年執行專案時最常碰到的問題，也是專案成員最困惑的問題，所以當您開始身為PMP一員時，請特別注意這些小細節，會讓您推動專案更得心順手，專案成員也願意遵循專案經理的領導，可減少不必要的衝突與矛盾，期望大家在未來PMP的道路上暢行無阻。

作者：林友婷,PMP

作者簡介：林友婷，中原大學工業與系統工程所碩士，於2012/10/05正式成為PMP。目前在全球第一大半導體製造服務公司-日月光集團公司擔任專案經理。落實專案管理手法於工作實務上，並推廣專案管理的觀念與邏輯於每一個地方，發掘專案管理新知識，以達到逐步完善。

如何運用專案管理知識於專案工作

一、前言

完成第一次上課後，知道專案特性是暫時性、獨特產出及逐步完善，回顧過去工作經驗中，發現我大都從事專案工作，專案內容為教育訓練制度TTQS、目標管理MBO、企業資源規劃ERP、產品資料管理PDM、全面生產保養TPM。

然而執行專案有遇過或看過下列狀況，在會議上有主管提出需求，認為某單位有專案需求，將專案就指派與會某位人員成為PM，PM很積極與利害相關人瞭解其需求，但利害相關人以工作忙碌理由置之不理或隨意告知問題，屆時完成交付標的，當時指派專案工作的主管要求，移轉交付標的給被認為有需求單位，被認為有需求單位不接受此交付標的或不覺得有幫助。在準備PMP考試過程中，一直思考如何將所學知識，運用在我工作上或幫助組織其他工作夥伴有效執行專案。

二、發展專案章程

組織本來無產生專案需求的相關流程與表單，常發生參加會議的最高階主管主觀認定某單位有專案需求，以口頭告知另一單位成員為PM，負責處理此議題。當此參加會議最高主管並不是組織最高主管，會造成PM推行專案很大阻礙。想要處理此問題，制定產生專案需求的流程與表單，尤其是內部核決權限表，最終由組織最高主管同意。完成上一步驟後，由組織最高主管任命PM，發展專案章程，PM獲得組織內部資源，各單位配合度會提升，如此專案進行會提高成功比率。

三、辨識利害關係者

當組織產生問題時，主管都是透過主觀思考認定利害關係者，通常只會認定一位利害關係者，同時也不考慮利害關係者影響度，完成專案經過一段時間，問題並沒消失。首先處理此問題，運用因果圖(特性要因圖)、流程圖、柏拉圖、親和圖等手法，分析組織問題並找出真因，搭配辨識利害關係者，產生利害關係者登錄表與利害關係者管理策略，過程中PM要不斷與利害關係者溝通，如此進行專案，以降低專案失敗比率。

四、報告績效

過去專案報告時，對象只是我的主管，其餘利害關係者不知專案目前狀況，報告種類只有一種，我的主管認為報告內容很複雜且報告時間長，專案執行過程中，其餘利害關係者認為專案沒進度。透過辨識利害關係者，發現所有利害關係者，依據其需求與限制傳遞報告，績效報告種類會依據需求，產生里程碑報告、長條圖報告、進度報告、現況報告及實獲值。

五、組織流程資產

組織成員流動是正常事情，但也因人員流動造成專案文件無法保存，同時無文件管理中心機制，將完成專案文件建檔存放在文件管理中心，爾後剛好有類似專案卻無法參考之前專案文件，例如估算活動資源與估算活動期程的結果會差異很大。首先要建立文件管理中心機制，將專案所產生文件，統一給文件管理中心保存，成為日後可供參考專案文件。

六、結論

非常感謝長宏，使我有機會接觸到有系統且嚴謹的專案管理知識，並且有機會認識一群共好團隊。並在通過PMP考試，獲得長宏的專案管理相關表單，我會將這些實務性的文件，運用在服務的組織並建立專案管理制度。透過這次課程，讓我工作所遇到的問題，竟然在這次課程中都獲得解答。最後回顧過去的工作經驗，列舉幾個議題並試圖運用專案管理知識去解決，提供給各位先進參考。

作者：楊修懿,PMP

作者簡介：楊修懿，大葉大學事業經營研究所碩士。2012年9月28日通過PMP考試，國家考試及格的工業工程技師，同時是中國工業工程學會考試合格的工業工程師與精實工程師。

專案經理雜誌論壇 in 2012 PMI Taiwan International Congress

看完每期的專案經理雜誌您是否覺得不過癮，甚至有很多問題想跟專欄作家討論呢？這次，大家終於有機會跟專案經理雜誌人氣專欄作家面對面互動囉!!

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論壇主題：快樂與創新的專案經理

論壇時間：2012/11/17 (六) 15:00～17:00，Session 1-2

地點：國立台灣科技大學

詳情請洽：http://ptic.pmi.org.tw/index.html　02-2503-5550 service@pmi.org.tw

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