rogersnotes 20120913: 政府資訊委外案的專案管理

為維繫國家競爭力，我國政府每年皆投入數百億元經費從事資訊建設，不僅提高了政府行政效率與品質，亦增強了政府為民服務的能力。由於資通訊科技快速演變，在政府機關資訊部門人力有限的情況下，為加速推展資訊化、網路化、行動化等多元創新應用，政府資訊業務如整體規劃、軟體開發、系統整合、系統管理、網路服務、設施管理、操作維護等，多已採委外方式辦理。

政府資訊委外案除須依循政府採購法及資訊相關法令規定辦理外，一般而言，組織通常依據既有委外經驗或模式，進行資訊委外案的管理，若承辦同仁較無經驗或對管理欠缺完整認知，即有可能遭遇困難或瓶頸，導致達不到原先期望的目標與需求。政府機關可融合PMBOK專案管理方法與流程，來強化資訊委外案的專案管理機制，以發展具體可行的資訊計畫與採購規劃，選出優良廠商合作，有效監控與查驗專案執行狀態，掌握專案範疇與品質，確保如期如質達成專案績效。

主辦單位先針對欲辦理委外的作業項目預為規劃，蒐集需求、進行可行性研究、效益分析與評估，確定可行後，發展成資訊計畫，說明計畫的目標、需請廠商提供的產品或服務、委外作業所需的預算與時程、為何需要做的原因或理由、有何效益、由誰負責、有那些單位需要參與等。資訊計畫(相當於專案章程)經提報及審查、正式簽呈並獲核准後，主辦單位即取得正式授權，可據以展開後續工作。

為執行資訊委外案管理工作，主辦單位應指派專人擔任專案管理者(即專案經理)，並成立專案管理小組，邀請業務需求單位、客戶代表等與專案運作有關人員(即利害關係人)，共同參與資訊委外案的規劃、管理與決策。專案管理小組可併同資訊計畫一併進行提報、審查及簽呈，以取得授權。對於與專案有關之利害關係人其需求與期望、以及如何增加其支持和降低其負面影響等管理方法，專案管理者應適時建立，以利未來與利害關係人良性溝通與互動。

資訊委外案除了須依循政府採購法令以及機關既有管理和作業程序辦理外，為管理資訊委外案生命週期的各項活動，專案管理小組應建立資訊委外案管理計畫書(相當於採購管理計畫書)，主要內容有工作目標、工作範圍、工作項目與分工、變更管理、品質管理、風險管理、廠商資訊作業規範、各類標準化的文件種類及格式、廠商績效衡量指標、允收準則等。管理計畫書中需由廠商配合規劃與執行之部分，應納入需求說明書及契約書中加以規範。

需求說明書(相當於採購工作條款)需清楚完整的描述委外工作範圍與需求，足夠讓廠商明瞭所需完成的工作、產品或服務。需求說明書需具體的說明工作項目、時程、預算、工作產出、產品性能、服務水準、技術性需求、非技術性需求等。為確保委外案能如期如質如預算順利完成，有關廠商應有之專案管理規劃與作為等需求，亦需列入需求說明書內加以規範。

為避免廠商低價搶標，政府資訊委外案如為由廠商提供客製產品或勞務服務者，最好能以評選方式來評選優良廠商。主辦單位需準備建議書徵求文件(RFP)，其組成除包含需求說明書外，還有建議書規格、評選標準(相當於商源評選準則)、評選辦法、決標方式等。評選標準主要項目至少應包含廠商能力、經驗與實績、技術建議、管理建議、成本建議等。建議書徵求文件經內部審查、正式簽呈並獲核准後，總務單位即可據以準備投標須知、契約書，確定招標方式與決標原則。

採公開評選優勝廠商之資訊委外案，應成立採購評選委員會，辦理廠商評選。招標文件之評選項目、評選標準與評選辦法得交由評選委員會加以審定。經審定之招標文件公告一定期限(即等標期)後，如有廠商投標，投標者經資格審查通過，即為評選之對象(相當於合格賣方名錄)。

為公正、客觀選出最適廠商，採購評選委員會須聘請一定比例之外聘專家、學者擔任委員。投標廠商所提送之建議書，機關須召開評選委員會議，依評選標準與評選辦法，就建議書內容及廠商簡報進行審查及評分，評定優勝廠商。

經評選委員會評定為優勝廠商者，即取得與機關議價之資格。依優勝序位自最優勝者，依序進行議價。由於招標文件及投標文件均為契約文件，對於需求說明書或建議書內容有錯誤、不明確或不一致需釐清之處，雙方應先協商達成共識，予以更正或作成補充文件後再行議價。經議價議成者即成為供應商，雙方即可簽訂合約。

供應商應依機關需求、期望與工作項目，在約定期限內交付契約規定的產品或服務。為確保供應商的績效能達到契約要求，在契約期間機關應進行履約管理，包括監視供應商履約成效，掌握供應商履約品質，視需要辦理變更或修正，並審查與驗收供應商交付的產品或服務。為提高專案成功機會，機關應積極推動有效的風險管理，降低負面衝擊，並與供應商良性的溝通與互動，減少問題與衝突的發生。

機關之專案管理小組應監視供應商履約成效，追蹤、審查專案時程、範疇與品質，掌握專案內各項活動的實際執行狀況，是否均按規劃執行，並符合專案的績效目標。藉由供應商定期繳交之專案績效報告或出席專案會議，瞭解各階段工作、產品或服務的完成狀態，審查專案的進度、範疇、品質是否符合契約的基準，衡量工作績效及預測未來專案發展趨勢，並辨識需要特別關注的議題或問題，加以追蹤列管。

當專案績效有偏離時，應要求供應商重新修正規劃或提出相關矯正、預防行動。變更事項須先作評估，並依變更控制系統所定義的審批層級，提交變更控制委員會(CCB)核准後方可進行變更。變更事項仍需持續監控其後續發展，追蹤其成效。如變更事項涉及契約條款之修改，應經由總務單位依據契約變更程序辦理，經雙方同意後再行修訂。

供應商於各階段完工之產品或服務，機關應依據所制定之允收準則，予以審查或檢驗其適當性，確認交付項目之內容、品質是否符合專案範疇與需求，並作成查驗報告。如交付項目有缺點或未達契約所訂之水準，供應商應限期改正，再交由機關進行複查。當供應商完成履約並交付最終產品、服務及成果後，即可通知機關辦理驗收。政府採購之驗收，依法令規定有其嚴謹之程序，在召開驗收會議前，專案管理小組應確認各階段及最終產品或服務其審查與檢驗均已完成，並確實記錄供驗收會議備查。

機關應推動有效的風險管理，以減少發生負面事件的機率與衝擊。風險為影響專案的成敗關鍵，對於時程、人力、品質、績效、安全等各類風險，應主動管理並進行監控，定期產生風險監控報告。並且留意是否有新風險，進行風險再評估，定期進行風險管理之審查或稽核，以確保風險管理之成效。當不利的風險事件發生時，應啟動之前擬訂好的應變計畫，以減輕衝擊。而應變計畫實施後，仍應監視其執行情形，審視其有效性。

專案管理者需花大量的時間與上級主管、專案管理小組、供應商之專案團隊等利害關係人溝通，因此需建立良好的溝通管道與互動模式，適時將專案的績效資訊發佈給利害關係人。專案管理者應積極主動與專案利害關係人進行溝通，對於未被解決的議題及問題應加以追蹤與管理，有效的化解阻力與處理衝突。機關應與供應商建立互信互惠的夥伴關係，共創雙贏局面。

當專案經確認採購標的已完成驗收，供應商將產品正式移轉給機關後，即可辦理付款。機關會正式簽發驗收證明書給供應商，正式結案。如契約中要求供應商需提供保固服務，廠商仍需依規定於保固期間提供服務。

為增進機關資訊委外案專案管理的成熟度，專案結案後，應蒐集專案期間各類有價值的文件、檔案(即經驗學習資訊)，並著手檢討資訊委外案整個作業過程的優點或缺失，提出改善建議，回饋作為其他專案的借鏡。對於經驗學習資訊及改善建議，應系統化的累積與保存，作為未來資訊委外案規劃及執行過程之參考。

作者簡介：尹慧珍，行政院主計總處高級分析師，曾主辦多項資訊委外案。於2012年8月成為PMP。成為PMP後，將善用專案管理知識與方法，逐步完善組織的專案管理制度。

現今大型企業常以多點、跨國的方式營運，藉以就近利用資源、降低費用及分散風險，如此一來，通訊的管道變的愈來愈複雜多元，朝資通訊整合(ICT)的方向發展已是未來趨勢，所以建立語音VPN、數據VPN、專屬的客制化服務及資費需求成為當務之急。

企業目前使用手機通訊的頻率遠高於固網，自然而然手機發射功率就成為無線通訊最大的限制因素。由於手機發射功率會依據收訊狀況變化而變化功率，目前關注電磁波造成影響的企業(醫院、半導體廠)，多半會使用PHS、DECT等系統，將手機發射功率控制在250Mw以內，避免對人體及設備造成影響。但隨著這些系統逐步淘汰，這些企業急於尋找其他的替代方案。這種情形尤其以大型晶圓廠無塵室更是明顯，因為無塵室以晶圓生產為主要目的，而生產晶圓流程十分繁複精密，可能包括幾百甚至千道的製程，用以生產的機台也超過百種，絕不容許過大的功率干擾，影響正常機器運作，造成停產或品質不良等無法估計的損失。更甚者由於晶圓生產屬國家級機密，如何兼顧製程人員溝通功能，並禁止如USB、照相、儲存、數據連網功能，成為客製化的重點。

我們多年來嘗試以2G/3G低功率行動客制化系統來解決客戶需求，透過特殊區域(無塵室)內建置2G/3G室內基地台，調整特殊區域室內基地台參數，改善特殊區域(無塵室)室內訊號。一方面與國內外廠商採購客製化手機，控制手機發射功率不超過DECT手機發射功率，並移除USB、照相、儲存、數據連網功能。幾年前已在面板廠獲得成功驗證，進而配合晶圓廠客戶新廠建置時同步導入，運轉成功後再逐步導入運作中全台各晶圓廠。

建立詳細的WBS:為避免範疇的發散，要明確定義工作範疇及詳細的WBS，把工作分配給有關的專案團隊。本專案共細分成工程設計階段(工程設計管理/功能設計管理)、維運服務階段(訊號改善/設備維護/障礙處理) 、技術支援階段(電信研究/加值服務) 、專案服務階段(神腦國際手機維運/駐廠服務/專案手機採購)。

辨識利害關係人:大型專案報告關係複雜、溝通管道眾多，一定要在整個專案管理生命週期中不斷更新。舉凡晶圓廠高層及員工、內部高層及專案團隊、外包工程廠商、手機供應商(大陸華為 (HUWAI) 公司及英華達(OKWAP)公司)等等…。我們就曾因未辨認出總經理(sponser)的老闆-董事長這位重要利害關係人，而面臨基地台完工後要求拆除的困境。

管理採購:因為大型專案外包工作佔了本案60~70%，必須嚴格加以控管品質及進度，否則將會影響專案的進度及成本控制，如光纜佈放工程、無塵室行動訊號優化工程、客製化手機採購談判、內外部基地臺建置工程等等。

管理利害關係人期望：因為本案售後服務不僅包括完工後的維運，還包含了5年內全省巡迴駐廠，以提供2萬多個員工各類電信服務，為此我們還特別建立了客訴系統及專屬團隊(含約聘人員)全職負責相關的CPS處理。

作者簡介：楊志銘，電機技師，國立清華大學動力機械工程研究所控制組碩士，於2012/6/25正式成為PMP。目前擔任中華電信公司專案經理。專長為自動控制，資通訊整合，大型電信專案規劃管理。成為PMP之後，將於專案實務中，運用專案管理之思維及方法逐步完善電信規劃流程。