rogersnotes 20090910:「PMP徵才園地」上路了!

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給長宏3138位PMP:

轉眼間，Roger投入PMP培育志業已經邁向第四個年頭，為台灣培育出的PMP人數也已有3138位，將近全國PMP總數的50%。

此時，roger一直在想，培育了那麼多PMP，這麼多的PMP，是否真的都有適才其所，在適合他們的工作崗位上發揮所長，達到roger一直以來所說的: 「重點不是你PMP考了幾分，而是你在工作及生活上，應用了多少PMP手法，讓這世界變的多美好。」呢? 考上PMP只是學習專案管理的開始、專案管理職涯的開始，後續還有太多的專案管理知識要充實、經驗要累積了。

但如果這些已經具備良好專案管理條件的PMP們，沒能尋到良木可棲，沒能好好的發揮所學，在職場上盡情的揮灑苦學來的專案管理知識，那豈不是太可惜了嗎?

在此同時，幾位友人向我提起：「roger，既然你培育了那麼多PMP，我們單位有缺少這方面的人才，你可否幫忙引薦呢?」我心想，既然如此，為何沒有一個平台可以讓專案管理的伯樂與千里馬們可以快速且順利的找到彼此，而不必在人海中苦苦等待卻遍尋不著呢?

為此，roger設立了一個「PMP徵才園地」，在這裡，需要人才的企業可以在此刊登職缺訊息，找到心目中理想的優秀人才；PMP們也可在此找到自己的舞台可以大展身手；歡迎大家多加利用。

衷心的祝福各位PMP都可以擁有更廣闊的職涯發展。

目前在長宏首的PMP職缺共有 22 個,
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2.PMP教育訓練與發展內的找高績效員工

3.在PMP徵才列表內即可新增

roger,PgMP

經理人月刊---專家談專案管理

長宏專案管理顧問公司總經理周龍鴻：與國際接軌的共通語言

專案管理不僅幫助你「如期、如質、如成本」達成目標，更是一套企業共同語言，幫助你避免國情與文化差異造成的溝通成本，提升執行力。

在過去，PMP(Project Management Professional，國際專案管理師)證照被定位為「專業證照」，因為通常來參加PMP課程的，都是負責專案的工程師、管理師。如今，基於實務需求和個人經驗的熟成度，負責專案的中高階主管日益增多，所以我們開始將PMP證照定位為「中階主管證照」。

根據我們調查，在4年前，台灣企業要求具備專案管理知識的職缺(包含專案管理、專案主任、專案工程師)約有20萬個(現在當然更多)，但有證照的工作者只有約5000位，可見PMP證照的需求遠大於供給，在職場中是一大熱門。目前全球專案管理證照有3個體系(可參見P.114簡介)，但業界80%以上是採用PMP規格，因為這是美規體系，可通行全球，而且也廣為台灣及中國兩岸實務界所採用。

在中國，「項目管理師」(即專案管理師)是官方認可的正式執照，中國政府明文規定，凡取得證照可加薪3000人民幣(約合台幣1萬2000元)。已取得PMP證照的台灣工作者，亦可持PMP證照申請推甄(工作者的經歷亦納入考量)，通過即可換發中國的項目管理師證照，從而爭取更多的商機(例如承接訂單)。

放眼全球，PMP人數最多的前幾名都是先進國家，而且都有國家力量的介入。反觀台灣，政府並未涉入，只仰賴民間企業推動，但PMP人數居然躋身全球第八名，顯見企業的需求和積極程度。

提升專案成功率，加強企業執行力
根據PMI(Project Management Institute，國際專案管理師學會)統計，專案的失敗率高達66%，成功率僅34%，可見專案管理的重要性與迫切性。

對企業而言，重視專案管理的觀念與人才，除較能展現組織專業形象，開拓業務(如爭取工程案)時更具說服力，最重要是以有系統的方法(包括五大流程和九大知識領域)，規劃、執行、監控和改善專案，從而「如期、如質、如成本」地強化執行力、達成目標與規避風險。比方說，九大知識中的「成本管理」，是要掌控預估成本的「正負誤差值」，避免成本激增；而「採購管理」概念則是將非核心的業務外包，以降低人事開支和減輕管理責任。

再以世界第一高樓台北101為例，這個耗時7年、總金額240億的營造工程，是由取得PMP執照的專案經理曾英斌，採用專案管理流程和知識完成。為了管理超龐大的跨國團隊(成員來自台灣、歐美、日韓等地)、上百個外包商，以及極其複雜的合約與文件，專案管理領域中的「溝通管理」知識便派上用場：他們不但透過不同的會議做為溝通介面和掌控進度，還藉由會議記錄，讓相關人員同步更新工作資訊，避免國情和公司的差異影響溝通效果。

另外，基於專案管理中的「變更管理」機制，無論是合約更改或工程延期，都要經過「合約變更管理委員會」的審查，使得任何變更都不至於偏離基準，以免影響到成本估算、風險對策或工程進度。

由此可見，藉由PMP的訓練，不但可以加強管理、提升競爭力，還能讓大家以專業和制度，建立起共通語言，使溝通更為順暢。

補強管理知識，提高工作者績效
對個人工作者而言，學習專案管理，主要有兩個好處。首先，可以為過去的經驗做總整理，同時補強自己的不足，讓專業知識和管理知識都達到一定水準。

假設你原本的專長是品管，後來又擔任採購經理，學習專案管理就可以將這兩種知識串連起來，同時也補強人資、財務等知識。這些知識當然也可從實務經歷中取得，但過程將較為漫長。比方說，你可能要在大公司任職15年、輪調過8個部門，才能汲取更廣泛的管理知識。

其次則是可以提高工作績效，讓工作者更具競爭力。由於PMI所使用的《專案管理知識指南》(PMBOKR Guide)，是將全球20萬個專案經理的專案最佳實務，以KM(知識管理)架構而成，所以學會這套方法論，即使同時附則多個專案，也能從容不迫、有條不紊地達成任務與目標。
舉個實際的例子，如果專案經理A總是遲遲無法結案，專案經理B則是兩年可做8個專案，又都能如期完成和具體產出，老闆要考慮升遷加薪的人選時，自然是B經理出線。

＊來源：經理人月刊NO.58　2009/9

大統集團董事長林錦章:專案管理打造精品高雄

記者:鄒淑文

向晚時分，位於高雄中山路圓環、城市光廊盡頭的大立精品，橫跨十個樓的LED燈牆，投射出五彩繽紛的光影，襯映著LV、Prada招牌，整個高雄就如藝術精品般閃耀。這裡，是台灣最大的精品櫥窗，收集全世界60多種知名品牌，在摩登的建築外觀下，透露大立精品不凡的氣質與遠見。

成立於97年11月大立精品是大統集團第二代再戰百貨業的代表作，總投資近50億的大立精品，在短短20個月內完工，挑高七層樓的建築物上，除了近乎完美外觀設計外，獨特的圓弧形設計，把室內空間發揮的淋漓盡致，這種成功的應用專案管理的手法，造就了一棟值得台灣人驕傲的作品，成為專案管理中成功典範。

以下是專訪大統集團董事長林錦章記要。

接軌國際打造精品城市

問:大立選擇不景氣中出擊，挑戰高價精品百貨店，其理念與動機為何??

答:景氣只是一時，但經營卻是永久。臺灣精品市場每年約有80億商機，顯見台灣在金字塔頂端有足夠的消費力道。選擇在高雄成立大立精品，除了將龐大的商機留在國內，也藉此位高雄打造成一個精品城市，成為國際櫥窗，與國際接軌，猶如101大樓推升台北的國際能見度。

大立挑戰金字塔頂端精品市場，讓60多個品牌同時在大立爭奇鬥艷，確實需要極大的挑戰，過去台灣精品市場隱藏在百貨專櫃一偶，難有展現生命力及文化精神的規劃，大立打破空間限制，規劃出六米大的店面，讓每個品牌都能在自在空間中，展現在在發源地的精神與文化，例如，大立LV品牌專櫃呈現的是原生文化，除眾所熟悉的包包外，也有配件及衣服，若沒有大立精品足夠的空間規劃，是難以展現的。

大立精品有60多個品牌進駐，每一個品牌都有其獨特的設計。不過，要一次與60多家品牌溝通，協調出最適的店面位置確實不是件容易的事。大立應用專案管理中的溝通介面，在工程進行的同時，就積極與各國原廠溝通，同步瞭解工程進度，如何透過店面設計展現與在發源地的精神與文化，有問題立即改善，事實證明，這樣的規劃發揮集客效應，許多品牌也因此紛從其他百貨轉戰到大立精品。

專案管理孕育建築典範

問:大立如何應用專案管理控管風險
答:大立精品從2006年9月開始動工，從開始的一張圖到97年11月呈現摩登建築，整個完工時間比預計早10月，成為建築界的一項典範，其成功的關鍵首推優異專案管理能力。

大立精品的設計委由國外設計團隊，工程則由國內營造公司執行，興建之初，進度上做了相當緊湊的管控與安排。為如期完工，達時程管理的要求，工程進行的同時，除積極主動與進駐的業主溝通、並與承包商定期開會，同步瞭解及掌控流程與進度，由於董事長的完全授權，遇有問題，工程團隊立即改善，可以說整個溝通介面上是零距離。

大立摩登建築參考荷蘭建築的光影設計，整個設計理念就是光與水結合，呈現多層次的光影造型。尤其是外型LED牆，成功應用斜角設計，充分吸收太陽光能，節省28%的電費，雖然開始投入成本較高，但是長遠看來，節省不少能源。

值得一提，大立精品在設計上，為讓每個品牌都有齊頭式的能見度，除一樓以外，2樓以上完全齊頭式展示規劃，對消費者而言，可以很清楚的在一個樓層中瀏覽到所有將品品牌，除了能快速的找到有興趣的品牌，開放式的規劃也符合國際潮流，吸引消費者入內參觀。

強化軟體提升競爭力

問:大立精品未來發展及如何沿用專案管理的獨特性?
答:目前精品導向的大立精品館，在有效的專案風險控管下已如期開幕，廣受好評，未來南台灣在精品界也具備與北部一較高下的立足點。對大立集團而言，日前進行整理改造裝修的大立百貨(現已開幕)也是一項高難度的專案挑戰。運用計畫管理的概念，新出發的大立百貨在外觀裝修上也朝高質感發展。現在透過兩邊相似的波浪設計，將帶給高雄市民下一個20年的全新風貌。

在發展上，其實大立一直以來都有相當高忠實度的顧客群，儘管現在高雄百貨業競爭激烈，但大立長久以來用心經營產品及獨特的日式風格，卻也有不敗之地。硬體上已陸續改變，未來軟體上如服務、新品牌開發等，也將透過專案管理中強調的溝通概念，多了解消費者的需求，增加我們的競爭力。

八八救災

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各位投身88救災的志工朋友:

88災難重建WBS手冊己經進入最後一個階段了, 在這倒數幾天請各位PMP志工千萬不要放棄, 一定要堅持到底. 這是讓全國人民看到PMP實力的最好機會. 我們的第一份WBS已經排版好了, 請大家看一下並給意見喔. 整本手冊約有50個典型重建專案. 未來提供給政府及民間重建單位無償使用.

roger,PgMP

最新88救災重建與預防計畫組織圖

WBS Dictionary 範例

牛刀小試

題目：工作分解結構就是將專案交付標的分解成較小、便於管理的組成部分，直到定義到工作包的水準。但是，在下列何項情況下，不建議從事此分解流程？
答案：
1) 交付標的是需要很多人才能完成的
2) 所述皆對
3) 交付標的或者子專案要在很遠的將來才被完成
4) 交付標的很複雜

ANS: 3) 交付標的或者子專案要在很遠的將來才被完成
註解：工作分解結構就是將專案交付標的分成較小、便於管理的組成部分，直到定義到工作包的水準。但是若是很遠的將來才需要完成的交付標的或者子專案，可能就無法分解。

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