rogersnotes 20251009【Roger老師祝大家雙十假期愉快】不是巔峰，而是起點，正式成為台灣唯二的 AKT！

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我從一次颱風危機中學到的專案管理思維:一場從風暴開始的專案挑戰

一場從風暴開始的專案挑戰

2024年7月底，我接下上汽奧迪A5L Sportback在8月1日上海國際賽車場舉行的新車上市發表會現場總導演任務。這是一場極具挑戰性的活動：地點位於上海國際賽車場停車場區，我們需在短短十天內搭建一座橫跨 50 公尺、無中柱、高達14公尺的巨型結構篷房。篷內須容納770位嘉賓，配備40米寬LED主螢幕與13米深主舞臺，還要容納攝影、燈光、音響與演出機械設備。

這個專案的壓力可想而知：時間緊迫、工期重疊；所有各省來賓已事先訂好交通與住宿；活動時間不可延期。

然而，就在我7月29日飛抵上海現場時，卻接到場地方的通知「因竹節草颱風過境上海，現場風速達八級陣風以上，所有搭建工程即刻停工，所有人必須離開大型篷房至安全水泥建築內。」在我到上海之前，已曾因強風雨而被場地方強制停工一天了。這意味著整體進度瞬間落後兩天，而發表會仍須在8月1日準時登場。這是一個經典的「高風險、高不確定性」的專案場景。

危機之下，重新啟動專案思維

面對突發狀況，我立刻召開跨組別緊急會議。

會議中，我首先確認三件事：

1.客戶仍堅持活動必須照常舉行。

2.颱風預測將於7月30日凌晨離開，但允許復工時間未知。

3.工程、舞臺、節目、燈光、影音等多組團隊的進度全面卡關。

在PMP的體系裡，這正是「整合管理 (Integration Management)」與「風險應對計畫 (Risk Response Planning)」的典型應用時機。

我啟動了三項核心策略：

一、建立多版本彩排與開工計畫（Scenario Planning）

我根據不同的「可開工時間」擬定三個版本的現場排程表。

每一版本都標示出：各組別可同時開工的最短關鍵路徑；彩排可被簡化、合併或延後的部分；各階段進度延遲容忍值 (Slack Time)。這種做法讓團隊能在任何時刻「即刻接續任務」，減少等待與混亂。

二、確立利害關係人共識（Stakeholder Alignment）

我召集舞臺、工程、燈光、節目四大系統代表，逐一確認：「若明天上午九點才開工，哪些任務可提前準備？若下午四點才開工，哪些工項可刪減？」，同時與客戶溝通：越晚復工，就必須接受越簡化的舞臺流程。這並非退讓，而是風險轉移 (Risk Transfer) 的管理手段。我讓客戶參與決策，使他們了解「取捨」的必要性，而非被動等待結果。

三、建立即時通報與責任鏈系統

我要求所有現場單位啟用即時通訊群組通報制。每一次進度、每一項異常、每一項安全檢查都以「時間＋責任人＋狀態」格式上傳。這讓資訊流透明化，所有人都能同步決策，不再「等通知」。這些措施背後，其實就是PMP強調的「溝通管理 (Communication Management)」與「責任分配矩陣 (RACI Matrix)」在實戰中的具體化。

風雨過後的三天三夜

7月30日凌晨，颱風離境。當天下午，風速降至可施工範圍。

我與場地方立刻啟動安全複檢，並於16:00正式復工。

接下來的72小時，所有人連續三天三夜未眠。工程組輪班趕工結構；為了控制整體節奏，我以「每四小時一次進度回報」的方式主持站會，每次都依照計畫基準線檢視偏差。這是PMP所說的「監督與控制過程 (Monitor & Control Process)」，在高壓時刻更需數據化、可量測的行動。

成功不是奇蹟，而是計畫與信任的結晶

終於在8月1日晚間，新車上市發表會準時登場。現場觀眾驚訝於整體完美的執行效果，而客戶代表在會後對我說：「完全看不出現場兩天前還有颱風，這是我見過最穩定的導演指揮系統。」這場活動最終獲得極高評價，不只是因為節目順利，而是團隊能在極端壓力下依計畫行動，不慌亂、不對立。

這次專案讓我深刻體會——專案經理（或導演）不是掌控者，而是讓混亂恢復秩序的人。

從這次危機學到的三項專案管理原則

一、風險管理不是預言，而是練習

許多人以為風險控管是預測未來，其實它是一種「演練」。如果我們事前有更完整的風險登錄表 (Risk Register)，預列可能發生的天候、進口延誤、交通封鎖等情境，並制定相應的應對策略，現場就不會陷入手忙腳亂。風險管理應該在專案啟動階段 (Initiating Process) 就開始，而非發生危機時才反應。這些預備功夫，才是專案穩定度的基石。

二、利害關係人溝通是一場持續的協商

PMP強調「Stakeholder Management」不只是資訊通知，而是期望管理。當客戶、場地方、供應商、媒體等各方的需求衝突時，溝通透明與選項明確化是關鍵。我在這次案子中學會，讓客戶參與風險決策能有效分散壓力。當我提出「若開工延後，節目需簡化並刪減一段」時，客戶理解這是為了達成目標而非偷懶。這樣的誠實對話，比任何報告更能建立信任。

三、簡化流程是臨場決策的藝術

面對時間與環境壓力，最危險的不是「縮短時間」，而是「硬要完整」。PMP的「範疇管理 (Scope Management)」教我們：「為了確保品質，有時必須犧牲非核心項目。」我因此學到，要勇於取捨。若一個表演環節或特效裝置無法保證安全與穩定，就該即時刪除。

這不是妥協，而是專業判斷。在這次案子裡，我刪除了部分非關鍵視覺段落，反而讓節奏更緊湊、觀眾體驗更集中。這就是 PMP 中「價值導向 (Value-Based Delivery)」的體現。

結語：讓專案在風暴中前行

颱風帶來的，不只是風雨，更是一場對專案管理心法的考驗。

這次經驗讓我明白：

整合思維讓多組人員在危機中仍能協調；風險管理讓不確定變成有計畫的選項；溝通透明讓焦慮轉化為行動。

專案管理並不是一堆文件或表格，而是一種「讓人願意跟隨的節奏」。它讓團隊在風暴裡仍能找到方向，也讓每一個人明白：「穩定不是沒有變化，而是在變化中仍能有秩序地前進。」

這場上汽奧迪的發布會，讓我再次確信——

PMP 的價值，不只在於考試證書，而在於讓專案經理在現場擁有思考、判斷與領導的力量。當所有人都在等待颱風過去時，真正的專案經理，早已在風中開始規劃下一步。

作者：黃忠琳, PMP

專案導演、舞臺設計與現場管理顧問。30多年參與兩岸大型活動與品牌發表會製作，曾多次擔任跨國企業與政府專案之總導演，負責整合創意、技術與執行團隊。擅長以系統化思維統籌舞臺、燈光、影像、節目與流程設計，並運用PMP專案管理方法改善決策與風險控制。專注於將複雜專案轉化為高效協作流程，讓創意得以安全落地、團隊在高壓環境中仍能穩定執行，致力於推廣專案管理在創意產業的實踐價值。

本篇紀錄我如何通過全球最高門檻的看板講師訓練，正式成為台灣唯二的 AKT（Accredited Kanban Trainer）。Scrum Alliance 與 Kanban University 首度策略聯盟，推出嶄新雙證照課程「Scrum Better with Kanban」，我與全球頂尖 18 位 CST 一同接受極高壓的審查與試教挑戰。從第一天取得 KSD 證照、破解 40 題看板難題，到獲得十人同儕評鑑認可，每一步都走得戰戰兢兢。這篇文章將完整分享我從 CST、PSM III、PSPO III 到 AKT 的學習之路，以及這張證照對台灣敏捷生態的意義與使命。

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