rogersnotes 20250911【發現新台灣】敏捷CEO大獎專訪即將播出！9/14一同見證這場榮耀與影響力交織的時刻！

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【發現新台灣】敏捷CEO大獎專訪即將播出！

9/14（日）11:30-12:00 之間約6分鐘於年代電視台，獨家呈現「全球敏捷CEO大獎」背後的真實故事！本集專訪歷屆獲獎的企業領袖，揭開他們如何運用敏捷思維帶領團隊突破挑戰、翻轉文化、創造成長奇蹟。

敬請鎖定，一同見證這場榮耀與影響力交織的時刻！

🔗 6分鐘精彩預告：https://youtu.be/xQX4GbXgkKM

👉 2025第三屆敏捷CEO大獎得獎名單：https://www.pm-mag.net/CEO/2025/

敏捷跨出舒適圈！2025敏捷CEO大獎第一名知名行銷 CEO 洪翊亞

帶你解鎖 Z 世代夢幻團隊的成功密碼

3 × 3 法則：敏捷領導 × Z 世代動能 × 戰略夥伴

變動時代下的新挑戰

在多變的市場環境中，企業不再只需要「執行專案」的團隊，而是需要能跨部門、跨世代合作，具備適應力、創新力與協作力的戰略型團隊。

特別是 Z 世代，他們帶著數位原生的敏銳度，同時追求即時回饋與意義感，正在快速改變職場生態。

這也迫使主管們思考：

傳統的「控制式管理」是否還適用？

如何將年輕世代的能量，轉化為企業成長的新動能？

洪翊亞 CEO 的敏捷洞察

本次線上對談邀請到思想家網路行銷有限公司 CEO 洪翊亞 —— 榮獲 2025 全球頂尖敏捷 CEO 大獎第一名，同時是 Z 世代創業者的代表人物。

她將從敏捷領導 × Z 世代動能 × 戰略夥伴三個面向，深入探討如何打造一支能快速應變、持續創新的高效能戰略團隊。

💡 您將收穫：

1️⃣ 敏捷文化的跨界應用

敏捷不只是軟體工程師的專利，行銷、專案與跨部門合作同樣能借助敏捷思維，提升反應速度與決策效率。

2️⃣ Z 世代的特質與潛能

如何引導年輕世代的數位直覺與創意能量，將他們的特質轉化為企業競爭力，並避免代際落差成為溝通障礙。

3️⃣ 戰略夥伴的敏捷生態圈

在供應鏈、跨部門合作中，如何以「敏捷」為共同語言，打造能夠共創共贏的新型商業生態圈。

👥 適合參與的人

✔ 對組織轉型感到壓力的中高階主管

✔ 帶領跨世代團隊的專案經理與行銷領導人

✔ 想要探索敏捷框架在非 IT 領域應用的決策者

📌 活動資訊

日期：2025/9/30（二）

時間：20:30 – 21:30

形式：線上對談（報名後將寄送連結）

主講嘉賓：洪翊亞（思想家網路行銷有限公司 CEO，2025 全球頂尖敏捷 CEO 大獎第一名）

對於經理人來說，這不只是一場分享，而是一場未來 10 年領導力進化的關鍵對話。

不要錯過這次與業界頂尖 CEO 對話的機會，讓敏捷帶領您跨出舒適圈，開啟跨世代領導的新篇章。

👉 立即報名，掌握未來領導力趨勢！

https://forms.gle/7TTfrfbFJJqVuzNPA

理論與實務的異同—以北市稅捐處經常性印刷品採購案為例

一、前言：

自學習專案管理以來，理論與實務間存有如何差距的問題一直犖繞在我腦海，再加上許多同學都說要與公部門進行採購，相關人員必須具備PMP證照。試想：若公部門在採購流程上背離PMBOK的指導原則，卻又要求私部門遵守，豈不荒謬？於是，上述想法便成為我寫這篇文章的動機來源。

雖然PMBOK將採購流程分為規劃採購管理、執行採購、控制採購、結束採購等四個子流程，但本文僅聚焦於規劃採購管理與執行採購。另藉由服務機關之便，試圖從「訂規則」到「簽合約」的過程中，對比出PMBOK與實踐上的異同。

二、PMBOK的觀點：

PMBOK第五版的專案採購管理一章，開宗明義的指出採購合約是具有相互約束力的法律文件，合約具有的對價關係課予買賣雙方一定義務。一方面，賣方提供價值性成果給買方；另一方面，買方以金錢等補償賣方。大多數的組織都有明文規定採購政策及程序、明確定義採購規則、指定組織授權代表從事協議的簽訂與管理。這意味著因採購合約具有法律性質，所以更應經過廣泛嚴格的核准流程，而持續不斷維繫最終核准的需求品質，正是專案團隊責無旁貸的責任。

從PMBOK所區分的採購四大流程來看，「訂規則」與「簽合約」分別屬於「規劃採購管理」與「執行採購」流程，摘要如下。

(一)規劃採購管理：

1、規劃採購管理強調以文件記載採購決策、採購方法及辨識潛在賣方之流程。首先判斷是否要獲得外部支援，再考慮獲得外部支援的需求、數量、方法、時程。一旦決定外購，就必須持續確保外購產品、服務或成果符合專案的需求。

2、規劃採購管理展現買方對採購決策的控制力。為使採購產品符合專案的需求、達成利益最大化及降低風險，買方必須主動積極的評估潛在賣方。

3、採購決策必須整合發展時程、估算活動資源、自製或外購分析以及風險評估。PMBOK從買方的角度出發，特別強調為了避免或降低風險，應審查預定的合約型態，必要時甚至將風險移轉給賣方。

4、規劃採購管理的投入、工具與產出：

(1)投入：專案管理計畫書、需求文件、風險登錄表、活動資源需求、專案時程、活動成本估計值、利害關係人登錄表、企業環境因素、組織流程資產。

(2)工具及技術：自製或外購分析、專案判斷、市場研究、會議。

(3)產出：採購管理計畫書、採購工作說明書、採購文件、商源評選準則、自製或外購決策、變更申請、專案文件更新。

(二)執行採購：

1、執行採購是獲得賣方回覆、選擇賣方及授予合約的流程，目的在透過協議，讓內部與外部利害關係人期望一致。

2、執行採購強調的重點在於篩選合格賣方的方法，此種邀商及評選作業的流程可能不斷反覆。例如：根據賣方的標單或建議書，應用先前訂定的評選準則據以篩選。或是：依據建議書建立合格賣方名錄，再就表列賣方進行更詳細的評估。再如：運用加權評估系統評選賣方，或是依據賣方建議書加權評估的分數，排定談判順序。

3、執行採購的投入、工具與產出：

(1)投入：採購管理計畫書、採購文件、商源評選準則、賣方建議書、專案文件、自製或外購決策、採購工作說明書、組織流程資產。

(2)工具及技術：投標人會議、建議書評估技術、獨立評估、專家判斷、廣告、分析技術、採購談判。

(3)產出：選定的賣方、協議、資源行事曆、變更申請、專案管理計畫書更新、專案文件更新。

三、北市稅捐處的採購案：

此次經常性印刷品採購案，約可分為：依據、需求、招標、簽約等四個流程說明。

(一)依據：

本次採購是依據財政局審核同意的「104年度結合統一發票辦理地區性租稅教育及宣導執行計畫」，其目的是辦理租稅宣導，故在執行方面也應遵守「各地方稅稽徵機關合編宣導資料作業要點」之規定。

(二)需求：

1、蒐集需求：

由各科室自行邀請廠商針對所需辦理採購之項目提供報價單，或由採購人員代為詢價。接續，提出請購單(未達1萬元)或簽(1萬元以上)並經單位主管核准。

2、彙整需求：

主要需求單位—企劃服務科將各科室的需求彙整並交由採購人員，再由採購人員提出招標簽並依分層負責之規定送交主管決行。招標簽的內容包含：各科室已奉核的簽或請購單、本次採購支出總額及經費來源、押標金或履約保證金之規定、採購類型與決標原則、資料公告上網及開標時程、開標作業的參與人員(含主持人、會辦人員、監辦人員)…等。

(三)招標：

本次採購案的性質屬於公告金額以上(100萬以上)之採購、經常性的採購，故根據採購法第20條第1款規定，採「選擇性招標」辦理公告等相關採購作業。所謂選擇性招標，即是指以公告方式預先依一定資格條件辦理廠商資格審查後，再邀請符合資格之廠商投標。(採購法第18條第2款)

1、公告：

根據已核准的招標簽所述及的公告上網時間，將招標資料公告上網。招標資料包含：投標需知、契約草案、投標書、投標標價清單、領標清單、規格表、規格數量及交貨期限表…等。

2、開標：

本次開標結果最低標廠商的報價未達核定底價的80%，且低於各有效標廠商標價平均值之80%，接續採取下列做法：

(1)主持人依投標須知之規定宣布保留決標，並請廠商於特定期日內提出說明。若該廠商說明合理，照價決標予最低標，無需通知最低標提出差額保證金；若廠商未於期限內說明或說明顯不合理，則逕不決標予該最低標。

(2)除請廠商說明外，企劃服務科的承辦人員尚與新北市稅捐稽徵處聯繫，確認與該廠商過去的合作經驗及交付狀況。

3、決標：

(1)由於該廠商之書面說明尚屬合理，且過去與新北市稅處合作良好，企劃服務科承辦人簽請單位首長，同意由其承作並決標予該廠商。

(2)採購人員將上述已核准之簽作為附件，另擬決標簽報請機關首長核可。

(3)決標簽奉核後，採購人員再將與得標廠商簽約用印的結果簽請核示，並將投標結果函知各投標廠商。

(四)簽約：

上述步驟皆完備後，採購人員以電話與得標廠商洽談簽約用印的時間與地點。

四、與理論相較的異同：

(一)相異處：

1、外購決策不同：

規劃採購管理的第一步驟是作出自製或外購決策，但公部門採購則是依據上級機關已核准的年度計畫來決定對外採購。年度計畫在年初經上級機關核准，其內容實已包含本年度欲採購的各項類目，日後如進行相關採購，則不須再作出是否外購的決策。

2、風險考量不同：

規劃採購管理在一開始便投入風險登錄表，納入風險考量，但公部門採購案卻是在開標後才會正式考量風險。換言之，公部門採購案主要關切的是得標廠商的履約能力，較不重視開標前的風險管控。

3、採購談判不同：

採購談判是執行採購的工具，意指買賣雙方在訂約前的討價還價，終而取得彼此最大利益的平衡點，達成共識進而議定合約。但公部門採購案是將招標文件公告上網，由潛在投標廠商自行估算成本利潤，意者投標。換言之，公開招標是一種單向的拉式資料庫，廠商僅處於被動地位，並無與公部門進行談判的空間。

(二)相同處：

1、皆投入企業環境因素與組織流程資產：

PMBOK的企業環境因素包含市場狀況、供應商過去的績效或商譽等；組織流程資產則包含採購政策、過去的賣方名錄、賣方過去的優劣資訊等。公部門的採購案受企業環境因素限制並輔以組織流程資產。就企業環境因素而言，不但上級機關掌握採購預算的刪減權，而且公部門的採購項目、數量也深受市場狀況所影響。就組織流程資產而言，公部門不但有專責的採購單位，各種文件簽稿皆依標準作業程序而行，針對採購項目也會參考過去的優良廠商名單。

2、皆重視需求：

PMBOK認為專案團隊必須不斷維繫採購產品的品質，以符合專案的需求。對公部門採購案而言，無論是各科室的單獨需求或是需求彙整，皆臚列需求的規格、數量與條件並經上級核可，這也是需求文件化、需求明確化的展現。

3、皆展現買方的控制力：

PMBOK認為在規劃採購方面，買方必須主動積極評估潛在的賣方、透過選擇契約類型移轉風險給賣方。而在執行採購方面，則強調篩選合格賣方的方法。類似的，公部門的公開招標運用選擇性招標方式，先辦理廠商資格審查，再邀請符合資格之廠商投標，所以廠商僅能在設定的條件下進行投標。

4、皆整合時程與資源：

PMBOK認為採購決策必須整合發展時程、估算活動資源。公部門的採購案不論是各科室已奉核的簽或請購單、採購支出總額及經費來源、資料公告上網及開標時程、保留決標並請廠商提出說明等時程資源，均以文字詳細記載。

5、皆納入利害關係人考量：

PMBOK指出規劃採購管理的其中一項投入，即是利害關係人登錄表；執行採購則強調已達成的協議，能讓內部與外部利害關係人期望一致。公部門採購案所考量的利害關係人，例如各科室的需求、彙整需求的科室及人員、採購人員、開標作業的參與人員、參與投標廠商、得標廠商…等，事實上也凸顯了將利害關係人納入考量的逐步完善過程。

6、皆有反覆選商的過程：

PMBOK指出執行採購可運用不斷反覆邀商及評選作業的流程，來篩選合格賣方。公部門採購案也並非以最低標為唯一標準。若開標結果顯示最低標廠商的報價明顯過低，且廠商未於期限內說明或說明顯不合理，則逕不決標予該最低標。

7、皆試圖擴大潛在廠商：

PMBOK指出執行採購工具中的廣告，目的是擴大潛在廠商。公部門採購案不僅一方面邀請過去合格的廠商前來投標，同時也兼採公開招標的方式。足見，廣告與公開招標實有異曲同工之妙。

五、結語：

經由理論與實務的對比，可得出下列兩點結論：

(一)不論是理論或實務，從「訂規則」到「簽合約」的焦點皆集中在：企業環境因素的限制、組織流程資產的輔助、採購需求的確立與維繫、買方的主導性地位、整合時程與資源的重要性、妥善考量利害關係人、反覆選商與擴大潛在廠商以達成利益最大化。

(二)公部門的採購管理與PMBOK相較，仍有下列三點差異：

1、公部門依據已核准的年度計畫進行相關採購，即不須再進行自製或外購決策。

2、公部門採購風險的控管，聚焦在得標廠商的履約能力以及能否如期如實完成。

3、公部門的公開招標階段，並無讓廠商與公部門進行談判的空間。

作者：蕭佑生, PMP

本文作者畢業於國立臺灣師範大學政治學研究所，目前在臺北市稅捐稽徵處擔任出納工作。

這是一段關於我取得 PSM III 與 PSPO III 雙證照的歷程，以及其背後所承載的使命。PSM III 代表我在 Scrum 知識上的突破，而 PSPO III 則是我多年深耕 PO 教材、內化產品思維的成果。這兩張證照不只是榮耀，更是責任的開始——我立下目標，要培育 100 位 CEO 成為 CSPO，讓更多企業理解 PO 如同產品 CEO 的角色與影響力。

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