rogersnotes 20250618《成功的敏捷產品管理》全新升級版來了！敏捷產品圈的經典，不只是重印，而是全面升級！

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【再版上市】感謝九刷完售！《成功的敏捷產品管理》全新升級版來了！

五個月九刷！第一版創下台灣敏捷書籍前所未有的紀錄，謝謝每一位支持Roger老師的讀者與學員，是你們讓這本書成為敏捷產品圈的經典。

因為有你們，我們決定推出【全新再版】！這次，不只是重印，而是全面升級！

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再版三大亮點：

1️.收錄5個近兩年最具代表性的敏捷成功案例，企業實戰全揭密

2️.成為認證產品負責人（CSPO）的最佳參考書，一本搞定觀念與實務

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建築專案工廠製造及工地管理模式及思維

進度管理是一門學問，也是在取得PMP的專案經理證照後能發揮長才的天地。曾經有人質疑我，考上PMP後，在公司或在現場實務上並沒有特別的改變或運用上有何不同，而公司的高階主管，普遍而言也並沒有取得該證照，公司也沒有積極鼓勵或要求該證照。針對我而言，在取得PMP證照後，歷經過3家不同公司，確實沒有實質上在工作薪資上有影響；而在我個人覺得，PMP證照確實只是一張紙、一個證明書，重要的是它的訓練過程及其如何適時蹦出靈感，在工作上能達到救援的功效。就如同工具書一般，當有一個專案產生，你如何去啟始一個專案，如何去展開次項目、加以分析、判斷。也相類似於學武術一樣，有學武術與未經任何訓練人員，遇到敵人時都可以加入對打，唯一不同的是，有學過武術的在招數的運用上會相對地得心應手，可巧妙的跳出經常練習的技巧去取勝；然而，完全沒有經過訓練的人，只能亂打一通。或許行的通，但是得勝的機率會相對地渺茫。完全在於此一連串的過程中所經歷，是否能融會貫通，打通任督二脈，還是只是刻版式的強行死背得高分。

在澳門的酒店項目裏，筆者公司在做工廠生產進度控管，主要還是仰賴每周來自工廠管理監造人員提供的周報表(Dashboard)的資訊來追蹤控制進度及每日的日報表。在此進度表裏，內容有包含，每周檢討日期、總數量、預計完成數量、實際完成數量、完成比例、進度曲線表、製作照片及重要記事等，所有的資料在工廠彙整收集之後，利用excel表格輸入電腦表格製成格式，再轉換成線性曲線圖表，以數字及曲線的量化來表示每周的生產進度（如列表一）。在一整張A3大小的表格裏，可一目了然工廠裏的施工進度，可提供在幾百公里外的地盤人員清楚了解、並適時掌控目前工廠內產品的製作情形。此外，配合圖面的顏色標示，可以清楚了解，目前有哪些材料已經製作，哪些材料目前還在加工，或是哪些材料還未運送到工廠等等，所以地盤人員可以依照此每周進度表的製作情形來做適時的調度，並決定何種材料需要運送到工地，哪些材料需提醒分包商需要加緊趕工，以配合工地的安裝進度。

然而，在項目進度的管控及考量方面，在營造建築或土木工地裏管理，大致上又可區分為主要兩方面的，亦即工廠管理及工地地盤管理。而依照管理人員的權責，又可區分為工廠製造管理及地盤工地施工管理。在工廠管理方面，一般是由工廠經理(Production Manager)所擔任，其權責涵蓋，材料原材料的取得、產品製作組裝線的調配、產品的測試、產品製造完成時程、工廠品管、工產安全、直到產品運輸到地盤為止；而另一個地盤（工地）管理，即是由施工經理(Construction Manager)負責的部分，其主要是負責執行產品運送計畫及時程排置、地盤施工機具調配、與其他地盤施工介面的分包商協調、施工工法的選用、施工期間的安全、施工品質控管、施工的分包商調度直到工程完工移交業主營運為止。除此之外，工地營運之前的試運轉也是不可或缺的主要里程碑，在地盤施工設備機具設置完成後，一連串的設備試運轉測試、電氣設備、管線的測試及排水供水測試，包含政府機關的必要檢驗（如，變電站查驗、送電通知、建築物消防檢查、直到取得使用執照等）也需要緊密的排程及計畫，所以，在各個時程的安排及掌控方面，每個節點間的項目接續息息相關，環環相扣，如稍有進度排程上單一或幾許主要、次要項目遺漏或環節前後順序排置錯誤，或因為產品生產時程中出現問題、運輸時程上延誤未能及時到達、設計上的變更、施作人員配額短缺，或因為其他原因導致未能適時接軌時，將造成後續施工作業的延宕造成時程上的阻塞，嚴重時會致使整個專案遭受嚴重的罰款而無法如期完工，也會衍生許多額外的費用支出產生。例如，無法如期於過年、過節前開幕，直接影響到已進駐零售廠商的營運時程等，都會造成相當的求償紛爭產生。

在談及材料運輸方面的進度考量方面，一般大型專案項目，所有的施工材料產地，多半來自不同國家或區域，往往是依照業主或建築師的喜好，或建築的背景需要，有時會來自世界各地各個角落，所以在掌握國際上的運輸，需深入探討貨物出產線的取得、生活作息及民族性。在實質的運輸方面，舉凡可分為路運、水運及空運，價格上，普遍來說，路運較為便宜，空運的價格則較為昂貴，而海運則介於兩者之間，除非有其緊急必要性，空中運輸大都鮮少被排在第一順位。然而，空運在其物品的尺寸上有需多限制（如國內先前有發生撐竿跳選手，遇到跳竿太長而無法利用空運運輸的情形而造成無法參加比賽的窘境），另外，空運所產生的壓力，有時會對產品的品質有相當的影響(例如，玻璃品、氣體容器等)、或者對航空運輸有危及考量（如電池製品、核子原料、化學製品等）產品的限制。而有些國家基於對於本國產業的保護，所以對進口的產品多有限制(如台灣對於中國的玻璃製品的進口，就有法令限制)，導致進口產品需要在經過第三地，或在玻璃製品上在經過「包裝」等方式。運輸過程的時間、運輸的轉運站滯留時間、產品當地的假期、可能發生罷工風險的浮時因素考量、運輸路線、船運的載運容量、或是氣候因素等，會因為當地的作業習性或產業的思維不同，或是因遠近距離而須給予適時保留適當的浮時因子。

在地盤方面，未知的問題瞬息萬變，也較難以預測及管理，但普遍而言，筆者自身認為的，還是在人員。尤其在港澳地區，現場施工人員大多來自中國內地工人，反而當地居民，寧可每天出外穿的體面，領較低的薪資，鮮少人會願意到地盤惡劣的環境裏工作，加上當地政府對於開放「外籍」的中國勞工又多有配額限制，所以造成許多地盤施工人員嚴重短缺的情形，而勞工的本職學能良莠不均、參差不齊，在整個團隊的帶領上，有嚴重的無力感。常會造成雞同鴨講的情形，而需要花更多倍的時間，從基礎教育教導導入，或需花更多的成本聘請各式各樣的顧問團隊來介入管理，依照合同及需求的不同，或有些在設計、製造、施工上，協助指導分包商，這是不同於台灣的一種另類施工方式，但這也是一種結合分工、權責區分的管理團隊。

不論在於工廠管理，或是在工地管理，都必須要相互配合、緊密溝通，以避免有灰色地帶及脫節（Disconnect or gap）發生，因此，不斷地質疑、檢視、溝通、協調以及達成結論，是需要持續不斷的進行，直到作品移交給業主為止，才是完成一個成功的專案。

作者：蘇志成, PMP

筆者本身師從事大樓玻璃帷幕管理工作。在過去的10幾年來利用長宏所授予的管理技巧在東南亞完成己的大型的帷幕專案，在2024年又在長宏的學習下成功取得Scrum敏捷的證書，在兩者相輔相成下相信可以使專案工程更加有趣。

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