【填問卷送好禮】《專案經理》雜誌 2024年滿意度調查

敬愛的《專案經理》雜誌讀者您好：

再生能源產業之專案管理實務應用分享

一、前言

土木及建築產業，在個人過往工作期間接觸到的專案，規模大到上圖所列的大型國家建設，小到道路工程排水設施，舉凡與工程相關者，往往都有相同的特點；從PMP的角度來看，就是專案三大基準(範疇、時程、成本)明確且嚴謹，如專案面臨變更，則所有的變更都需要遵循制定的流程辦理。依照目前最新教材的版本，PMP教學內容(PMBOKR Guide)–7th. Edition，內容中將敏捷思維帶入傳統PMP管理手法之中，如何將敏捷與傳統方式截長補短，適應並改善企業文化，增進團隊績效等方面都讓我獲益匪淺。

二、專案之特殊性與專案管理方式

踏入再生能源產業，從傳統工程顧問到能源產業，從原本預測式之專案管理手法，變成每周都要確定專案需求及範疇是否發生變更，隨時都要關注利害關係人態度之轉變，更挑戰的部分是，在範疇時常變動的狀況下還要隨時掌控專案完成時程；也因此專案執行前，前期的商業評估，在在影響著專案是否成功的關鍵因素。(PMP真的只是專案管理的敲門磚，後續要繼續針對PMI-PBAR進修報名)。

目前本人服務之企業，主要以開發太陽能光電案場為主，其主要流程分成幾個大項，整體之專案流程網路圖如下所示：

1.專案效益評估：案場建置之效益與可行性評估。

2.前期規劃(PD)：土地取得、土地變更程序及政府法規流程。

3.中期設計(DD)：土建及機電之細部設計，台電業務及建管作業。

4.發包施工階段：採購發包、施工、驗收及試運轉。

5.完工維運(O&M)：後續之系統維護管理工作，會以另一專案方式執行。

雖說由整體流程網路圖來看，看似像傳統專案管理，假設「每個專案都能按部就班從啟動、規畫、執行到結束」，但實際上與以往所接觸的一般建築營建工程最大的差異，在於能源產業執行過程中會遭遇的可變因素太多，且專案效益評估及前期規畫階段的耗時占比大大提高，其所需的時間比例甚至可達到專案整體時程的7至8成。同時前期規劃階段中，對於範疇、時程、成本、利害關係人需求的不確定性也相對一般工程案件來的大，甚至不少案件還未規劃完成就面臨無法執行需要結束專案的狀況，如何在夭折的專案中學習到經驗，並將之轉化成為公司的『組織過程資產』，使後續的專案避免遭遇相同的困境或在遭遇類似困境時能夠及時的反饋制定應對方案。這都在PMP的課程中學習到，不僅只是專案管理，甚至可以幫助公司及企業更進一步。

而在專案管理方式的部分，本身所在企業目前仍以傳統專案管理方式來管理專案，但在面對產業內快速變化的情況下，讓我思考如何在專案執行的過程中，將敏捷的作法與思維導入；如何讓團隊成員能用正面思考面對變更，以及如何在快速變動的需求下，快速因應並將初步成果產出，並配合以迭代的方式再將其逐步完善。也因此更加深我後續想要繼續更進一步繼續完成PMI-ACPR之學習與證照取得。

三、小企業或新部門內專案管理框架執行的困難與契機

1.企業組織架構及專案管理觀念之導入

企業都有其既有的企業文化及組織分工，但卻不一定會有完整且完善的專案管理架構與流程，尤其在新成立的公司或部門尤為關鍵。如何在原有的企業文化上將完整的專案管理方式導入並執行，是能順利執行專案管理最重要也最核心的部分。安排適當的教育訓練及觀念的傳遞則是最直接快速的方式，長宏網頁上提供了大量先進前輩們所製作的簡報素材供免費使用，對於專案管理新手而言，要如何著手進行公司內部教育訓練有很大的幫助。

2.利害關係人溝通及管理困難

太陽能光電案場專案所涵括的利害關係人數均十分龐大，主要因涉及土地開發，包含土地持有者及政府相關部門等，少時30~50人、多則數百人不等；各個環節的溝通管理與協調變得非常重要，如何獲得利害關係人的支持，常常成為決定專案是否能夠順利進行的關鍵因素。也因此詳實且完整的建立利害關係人登錄表及利害關係人參與評量矩陣則成為專案執行過程中非常重要的工作。

然而，在專案執行實務上，關鍵利害關係人溝通與管理常常屬於更高階主管或是公司老闆主導，必須要引導公司高層共同理解，才能了解並參與到此工作之中，也是資訊之透明化。這也是課程中在敏捷思維中所提及的資訊透明化；在資訊能夠透明的狀況下，團隊才能夠有更好的溝通模式且能夠營造團隊向心力，提升信任感。

3.混和式(預測為主、敏捷為輔)專案管理手法的應用

在完成PMP課程後，可以與過往工作經驗互相印證，去蕪存菁，如何將所學運用到專案執行的經驗及過程中，PMP提供一個系統性的框架讓專案經理能夠有條理且迅速了解專案目前面臨的問題以及該如何面對與解決。

太陽能光電案場建置之生命週期，更適合採用混和式的專案管理方式，與傳統預測式管理手法最大的不同在於敏捷思維的導入，當初剛接受到『擁抱變更』這個詞時，心裡是相當排斥的，尤其是在傳統工程專案的概念裡面，大家都不願意聽到變更設計，面對變更彷彿是洪水猛獸避之唯恐不及更遑論『擁抱』它。而目前所在產業及負責管理的專案，光是太陽能模組每半年到一年就面臨規格的改變，每隔一年就是個世代的更新；團隊必須隨時都要配合最新的市場狀況調整相關設計，所以如何領導團隊成員正向面對與接受改變實為重要。

因此，藉由敏捷方式中每日15分鐘站會(Daily Scrum)就是非常好使用且容易被接受的一個起點，且其成效十分顯著有效，有助於團隊建立向心力、提高專案成員績效且可持續追蹤專案成員之互動及狀況。

4.人際關係、衝突管理、溝通協商－軟技能之運用

軟技能之運用不僅只適用在專案管理上，PMP的訓練過程是提供軟技能的運用方式，實際上軟技能所涵括的內容絕非紙上談兵，相關技能之了解與應用，要能落實在專案管理上則需要更長時間來學習與落實。這不僅只是運用在專案管理上，甚至在公司治理上也是相當重要的環節。

5.共同的語言-PMI-PMP

綜合以上幾點，如果團隊成員都能擁有共通的語言-PMP的知識，那在執行專案的過程勢必事半功倍，也因此適時適量的教育訓練更是領導團隊走向成功最快的捷徑。做為一個國際專案管理師，傳遞與培養專案管理的知識與人才也是PMP的責任所在。

作者：賴威宇,PMP

作者畢業於國立中央大學土木工程學系學士，國立交通(陽明交通)大學土木工程研究所碩士，專業領域是大地工程，民國100年取得國家技師土木工程科技師資格，民國109年成立昇洋技師事務所。從業至今，在土木、大地、結構相關工程顧問服務近20年，曾經參與規劃設計之大型公共工程專案包含高雄市鳳山區衛武營國家藝術文化中心、台北大巨蛋、台灣電力公司林口電廠更新擴建計畫、鐵道局ACL212標高雄車站鐵路地下化工程