rogersnotes 20230907【如何用OGSM打造高敏捷團隊】CEO御用顧問張敏敏老師用一頁企劃書，告訴你如何透過OGSM進行變革，眾多大咖精彩活動只在台灣敏捷部落

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【台灣敏捷部落9月讀書會】OGSM打造高敏捷團隊

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時間: 2023/09/20(三) 21:00

講者：高階CEO經理人御用顧問張敏敏老師

課堂內容：

透過策略對話，以一頁企劃書，讓願景得以被實現，讓執行得以被貫穿

本次分享您將學到四大重點：

OGSM背景及關鍵要點

OGSM的上下承接

OGSM的四大內容介紹

如何透過OGSM進行變革

「政府機關」專案管理實務分享

前言

推開專案管理的大門對我來說完全是一場意外，回顧自己公職生涯即將邁入第十個年頭，發現自己對於下一個十年竟然完全沒有想法，感到驚慌失措的我，在嘗試了解專案管理的課程後，決定給自己一個機會，看看可否藉由學習專案管理為自己注入一股新的活力，以改善目前的工作疲疺與倦怠。

在專案管理知識的學習過程中，對於完全沒有企管背景的我，一切都是未知的領域從零開始，每一次的課程中都感受新鮮有趣，上課結束後也躍躍欲試把所見所學套用在正在從事的專案當中，在考取PMP後，更希望把握每個負責專案的機會，套用所學專案管理的知識，引領同仁完成專案任務。以下是我在執行公務機關的專案所見情形，分別就五大過程組來作分享。

起始階段

一個專案的開始，常常在第一步發展專案章程就決定了專案執行是否順遂。在政府機關常見的作法，就是以公文簽准機關首長同意執行專案。在擬訂公務機關的專案章程的過程中，會優先確認與機關的策略地圖及KPI之間是否有適當的連結，專案章程內容的描述，除了應該把重點放在專案的目的、目標與可交付成果外，對於其他科室所應投入的資源應該載明於專案章程中，在壁壘分明公務機關中，尤其顯得格外重要，可以在專案執行過程中，省去很多協調資源的時間；至財務方面的資源獲准，由於公務機關在各個項目的預算都在前一年度已經編定並經過民意機關審定，通常能調整的空間不大，反倒不是太大的問題。

規劃階段

承前，公務機關的預算都是在前一年度編定，通常編製預算時，對於下一年度要執行的專案往往都只有專案的範疇，加上公務機關常常會遇到年度預算必須於當年度執行完畢的壓力，因此常常直接跳過專案規劃階段，或是完全照著過去類似經驗與作法，一律採取類比估算法來規劃專案，僅把重點放在專案什麼時候要開始執行，而忽略了專案規劃的重要性，影響專案的成敗。因此，採取專案管理的步驟來發展專案管理計畫書，有助於在計畫書撰寫的同時，全面性的檢視專案範疇、時間、成本及其他各個重要知識領域。

在專案範疇管理上，專案發起的目標有時候未臻明確，甚至只是個抽象概念，譬如說提升某項業務的為民服務水準。類似這類型的專案，應該先於規劃階段定義出可交付成果，接續拆解成合適大小以建立工作分解結構，並且建立可衡量的指標；在專案時程管理上，要安排出適當的活動以完成可交付成果，最常使用里程碑清單列出專案重要的里程碑。發展時程如遇時程壓縮之情形時，由於公務機關按步就班以及人力不當作成本的特性，往往採取趕工縮程法優先於快速跟進法。

執行階段

公務機關的專案經理常常忽略專案溝通的重要性，在專案的規劃階段並不會建立溝通管理計畫，且在執行專案過程中，大多採取單一推式的溝通方法，電子郵件是最常見的溝通工具，但時常上演著應該獲得訊息的對象，沒有確實收到資訊，或者與發布訊息者對於溝通內容有天壤之別的理解。因此確實按照計畫管理溝通，滿足團隊成員與利害關係人的溝通需求，有助於每個人了解專案目前的狀態，才能進一步確認現階段大家應該要優先完成的事項。

另外一個龐大的專案可能會橫跨不同單位甚至機關，以我目前任職的北市府地政局為例，籌辦一個大型宣導政令的活動，團隊成員的組成就包含所屬臺北市各地政事務所的同仁，發展團隊時首重促使來自不同機關的團隊成員拋下本位主義，促進團隊成員互動藉以提高團隊氣氛與績效，接續透過精心構思的教育訓練及活動，改善團隊的績效，以求齊心協力圓滿達成專案。

監控階段

記得在第一堂課講師介紹專案有三大特性，明確的開始與結束、需要逐步完善，以及明確的服務或產出，其中逐步完善的重點就在專案的監控，適時追蹤審查專案的進度及績效，並透過變更申請程序採取矯正、預防等措施。但在心態較為保守的公務機關推行並不容易，原因在於傳統公務機關所採取的是瀑布式專案管理，非常不樂見變更，或者沒有變更申請的制度，往往在規劃階段定案後，就一路執行下去，能不變更就不變。當然要改變這樣的文化並非一蹴可幾，但可嘗試在專案中加入變更管理計畫，並確實作到審核變更管制的程序。

另外在公務機關在監控階段還有一個重點在於如何有效管制採購。公務機關所訂定的採購契約通常只有絕對固定價款契約（FFP）一種，不難想像，因為對於賣方的風險最低。但即使是交付項目較為明確的FFP，也需要隨時根據採購契約執行適當的檢驗與稽核，特別是履約期長的採購案件，避免最終採購驗收時才發現與契約工作成果差異過大，以致於發生無法驗收的情形。

結束

專案的結束除了移轉產品或服務至下一個階段外，首重經驗學習（Lessons learned）文件的保存。身為專案經理在專案結束前的最後一個環節絕對不能鬆懈，必須督促專案成員確實完成更新經驗學習文件，整理成具系統性的資訊存放於知識管理資料庫內，而非僅將專案執行過程中的文件資料直接歸檔，因為未經整理過的資料，使用效益將大為降低。

結語

猶記學校畢業後許多同學都進入業界工作，大家的職稱都是專案經理，PM似乎只是個比比皆是的職位代名詞。但當自己踏入專案管理的知識領域後，才發現要當一個稱職的PM是何其容易。身為政府機關的中階主管，在執行專案的角色上與專案經理沒有太大的差異，即便同仁們沒有專案管理的背景，仍然期許自我能夠充分運用所學專案管理的知識，引領同仁探究專案管理的架構，並從每個大大小小專案的執行過程中，建立屬於自己的專案思維。

作者：劉金燁, PMP

國立成功大學測量及空間資訊所碩士，目前任職於臺北市政府地政局，從事地籍測量相關業務。於2019年1月31日順利成為PMP的一員，取得PMP後，希望能夠將所學到的專案管理思維邏輯，運用在偏向功能式組織的政府機關的專案執行。

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