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| 本週PMP分享 |
提升績效完成KPI目標 提升績效完成KPI目標專案
國華人壽策略規劃室葉光傑98.5.15
完成策略目標是公司永續經營的命脈，績效(業績)是公司生命的泉源。
一、由高效能組織來達成公司策略目標
掌握機會，講求效率，才能搶佔先機！對公司或管理者而言，追求SOP-組織流程與員工執行效能的最佳化，才能使得策略及目標得以達成。因此企業透過績效管理，評核整體策略執行效能；故KPI註1 (關鍵績效指標)在績效管理中，扮演重要關鍵的控制衡量角色。將經營過程及結果量化，代表著公司營運的整體效能，透過不同職能別指標的數據，衡量組織運作結構，管理者得以隨時經由PMP五大流程九大知識、DOME、PDCA來診斷檢討，改進組織的流程體系，提昇整體競爭力，來達成企業管理最終的目的，以降低成本，增加獲利。
二、由績效管理的提昇來落實整體策略
公司在經營管理上，都有一個目標值；經由PI(績效指標管理)，量化策略的控制執行力，使其更易於掌握、分析、調整現狀，讓複雜抽象的企業活動有具體、量化的參考數據。
經由內部E化及資訊系統的分析整合，將內部流程的各職能績效指標細分化，產出代表組織活動效能的管理指標值，定義為KPI，以呈現公司不同執行領域的效能，用來檢視目標的達成度；並透過競爭力理論如Porter五力、差異化、SWOT交叉等分析讓管理者對營運方針、環境、需求和未來做深入的評估；以擬定下一階段的目標，這樣逐層式的績效指標管理將導引著公司前進的腳步，經由績效管理的提昇，來落實整體策略。
三、KPI與其重要性
KPI即關鍵業績指標，是由上而下制定；只有與公司目標或策略相關者才是KPI，是公司策略執行程度的衡量；公司的目標與策略是什麼？如企業要成為客戶滿意度第一名的公司，如何能明確展開成計畫？什麼樣的指標可以允當來表達這些計劃展開的量度？這時候才有KPI的產生。
KPI是通過對組織內部某一流程的INPUT&OUPUT的關鍵參數，進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種MBO註2目標式量化管理指標，是把公司的策略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是公司績效管理系統的基礎。KPI可以使部室主管明確部室的主要責任目標，並以此為基礎，明確部室人員的績效衡量指標，使績效考評建立在量化的基礎之上。建立明確切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
KPI符合一個重要的管理原理—「二八原則」存在一個公司創造價值過程中，即20%的人員創造公司80%的價值；對員工而言"二八原理"同樣適用，即80%的業績、工作任務是由20%的關鍵時間行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵時間行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。
四、KPI建立要點
(一)、 建立KPI體系遵循的SMART原則
1、S（Specific）特定性、明確化
目標明確--目標導向，即KPI必須依據公司、系統、部室目標、職務目標等來進行確定。
2、M（Measurable）可衡量的
儘可能量化以數字表示，訂定短、中、長期目標可衡量， 注重工作質量，因工作質量是公司競爭力的核心，但質又難以衡量，因此儘可能對工作質量建立指標進行控制特別重要。
3、A(Attainable)具體、可行、可達成
具有挑戰性，合乎單位實際狀況，關鍵績效指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
4、R(Realistic)實際性、可激勵的
依個人能力及條件訂目標。
5、T（Time-limited）時效性
時程管理，可確定完成日期，強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行時程控制。
(二)、確定KPI指標的要點
1、 把個人和部室、系統的目標與公司的整體策略目標串聯起來。以全面性的觀點來思考問題。
2、如果SOP-業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。
3、 指標應該可控制，努力可以達到。
4、 關鍵指標應當簡單明瞭，容易被執行者所接受和理解。
5、 對關鍵業績指標要進行規範定義，特別是KPI關鍵績效指標而 非一般PI績效指標，KPI要定義指標表。
(三)、運用KPI進行績效考核
績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼，以及他將如何開展和改進工作，他的工作的回饋會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地瞭解公司對他的要求是什麼，對所在單位的要求是什麼，也就是瞭解單位的KPI是什麼。同時，主管也要瞭解員工的KASH，以制定目標與做適性的分配工作。
績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。績效改進的考核是遵循PDCA循環模式，重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進，它可以為價值評價提供依據。考核中主管對員工的評價不僅回饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的績效也是主管的績效，這樣，主管和員工的關係就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。
五、善用KPI和目標管理，做好績效管理
要做好績效管理，就必須先釐清公司的績效管理制度，其衍生出的政策是什麼？透過KPI訂出公司未來發展上最重要的關鍵指標，進而以目標管理推展到各層級員工，才能建立高績效管理的組織。
績效管理制度是有效執行公司策略的重要機制。因此，落實績效管理制度，以建立高績效的組織文化，也成為公司經營高階主管持續關切的重要議題。
績效是達成預定目標的程度，績效管理最大的學問就是想辦法把所有的過程量化成為結果，一般最常用的管理工具就是KPI（關鍵績效指標）和MBO（目標管理）。
雖然KPI跟MBO的共通精神就是要把目標加以數量化，但兩者在精神上最大的差異就是，KPI是比較具策略性的，所以通常KPI都是屬於公司的重大目標，上下掛鉤，確保KPI關聯度。而MBO是比較偏例行性或操作性。
公司在訂目標時，可分成兩個層次：KPI與MBO；KPI是依公司的使命、願景、策略、關鍵成功因素等逐級展開；MBO則由各單位主管follow公司KPI與部屬針對部門運作或個人職責範圍內所要負責的工作項目訂定績效目標。
KPI跟MBO的管理方式也不一樣，MBO是每個員工自己寫，由最底層的員工寫完之後，交由上層主管做修正或調整，然後再一層一層往上，所以是由下往上。
上層必須確認下層的KPI能不能支持他KPI的達成。 KPI必須層層展開、層層掛鉤，才能由上而下落實營運策略、由下而上執行工作目標，建立一個高績效管理的組織。
『KPI經營績效管理系統』之總體形貌，了解各單位運作的狀況當都有具體量化為「KPI指標」數值時候，如何協助經營管理者量化的管理情報，以進行溝通聯繫、訊息分享、分析判斷、策略決策、目標計劃、改善控制及績效獎酬等經營管理活動，達到引導單位工作方向與目標而作「對的事情」。
為達成年度的營運目標，公司上自高層、系統、部門主管，到最基層的工作人員，即訂出多數員工的KPI，並於每季追蹤檢討。公司為提升部門效率，創造產值，則是由每位員工設定了每月要達成的目標，以落實目標管理（MBO）。
六、落實執行KPI
(一)、從上往下逐級展開
在訂定過程中會參考主管的指示，但多數是由員工先行設定、再交由主管審核修正。所以在程序上，多數上來說是一種「由下而上」的方式。完全不同的是，KPI是從組織的策略目標為出發點，一定是「從上往下」。一般國際大型企業的CEO在組織的年度策略發展會議中討論並訂定公司的3～7 項KPI。之後再由各系統副總經理帶領各自的團隊，以協助達成CEO的KPI為前提下，訂定各系統、部室的KPI。
(二)、Strategy+KPI+MBO+ActionPlan→
Performance Management(可參考長宏PMP MIND-MAPPING管理工具)。
提升績效完成目標--MIND-MAPPING參考策略地圖，如下圖1
依循策略規劃管理程序，分析單位之DOME(SWOT)、KSF(關鍵成功因素)，整合企業內部與外部資源，並藉由KPI(含財務績效指標)與預算管理循環(PDCA)之導入，有效確保經營成果與策略規劃導向之經營目標深度結合，包含必要之預算修正與策略之KPI調整，並藉此維繫與強化其競爭優勢與核心能力。
何種的策略或計畫工作可以實現公司的目標？策略計畫能否顧及領先與落後、長期與短期、內部與外部、以及四個構面？策略目標如何來組成策略地圖？每一項策略目標的意涵是什麼？什麼KPI可以適當表達策略目標？這時候才有KPI出現，也就是，KPI的設計是由上而下，根據公司的目標與策略來決定設計。公司要聚焦經營，把公司主力與資源放在致力達成公司策略，實現公司目標上。
要使員工的KPI為企業的績效做出改善，KPI的設計必須關注公司的策略目標和年度計畫，從公司的年度目標開始分解，先分解到部門，再到具體從事工作的員工，形成公司、系統、部門、員工四級KPI指標體系。
KPI制訂完成以後，管理者應以輔導協助者的身份幫助員工進入績效管理的軌道，進入PDCA循環過程，與員工保持高效的績效 |
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| 牛刀小試 |
題目：你项目的一个利害关系人想变更可交付成果中的一个活动，但是他不清楚应该如何提出变更。请问，你应该建议他参考下列何项？
答案：
(1) 沟通管理计划
(2) 范围管理计划
(3) 项目管理计划
(4) 项目范围说明书
A:(3) 项目管理计划
註解：变更管理计划记载着清楚的项目变更程序与方法，而变更管理计划是记载于项目管理计划中的一个子计划。 |
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