例行性專案的成本管理
　　「例行性專案(Business As Usual)」，這個名詞看起來有點熟悉，又有點陌生。根據美國專案管理協會(PMI)對「專案」的定義，任何一個專案皆應具備以下三個特性：(1)暫時性：有明確的開始和結束時間；(2)產生獨特的產品、服務或成果；(3)逐步完善。雖然有些企業組織係經常性（或例行性）以透過執行專案的方式來推出產品或提供服務，例如建設公司定期或不定期推出建築個案做為其主要的營運項目或例行業務，但每一個個案皆是以專案的型態運作，而且每一個專案皆符合專案的特性，屬於這一類型的專案就是本篇文章所指的「例行性專案」。

　　例行性專案的成本管理與PMBOK Guide 裡所講述的成本估算及預算編列有何不同？當進行成本效益分析(cost/benefit analysis)所得到的NPV 或IRR 不符合公司的基本要求時(例如NPV>0 & IRR>15%)，例行性專案是否仍要繼續進行？或者，因為例行性專案是例行的業務，所以無需進行成本效益分析，而是直接依據公司營運策略決定？當例行性專案的成本需要變更時，其變更管理的流程是否會依不同專案而改變？或者，因為例行性專案是例行的業務，所以企業組織會因而發展出一套統一的變更管理程序。當然，這些問題並不會有一致性的答案，筆者僅根據實際的工作經驗，針對例行性專案的成本管理與PMBOK Guide裡的成本估算及預算編列方式做一相互比較，並簡述實務上的作法。

1. 費用估算:
每一個例行性的專案的工作分解結構(WBS)基本上是相似的，當估算專案的費用時，會採用由下而上(bottom up)的方式詳細估算每一個工作包項目所需的物料，故估算之金額應相當接近專案實際所需費用，不過一般專案會用到的文具、耗材、車輛，會提列到公司的營運費用，不再提列到專案費用。至於專案的人力成本，會依據專案所屬的組織型態不同而有所改變。一般而言，人員成本的估算方式，會依據人員參與專案的程度，按比例將人力資本化，成為專案費用的一部份。

2. 專案預算基準建立及變更
專案預算估列後，經由董事會核准通過後成為正式的費用基準，做為執行專案在進度指標外的另一個重要績效衡量指標。對於預算變更管理的方式，一般會有一套金額限制的簽核流程，依據不同的金額上限，有不同的簽核層級，來限制專案預算的變更幅度。

3. 費用控制
例行性專案的費用控制指標與一般專案相同，也可以用實獲值分析技術來衡量專案執行進度。此外，除了比較專案執行的進度與費用，也需要嚴格控制專案請款進度，以進行現金流量的控制及預估。

　　例行性專案的成本管理與預算編列常會隨著公司營運策略及狀況而改變，換言之，與公司的財務指標有著相當密切的互動。專案的大小及可運用的資金攸關專案的執行與變更管理。當例行性的專案成為公司的例行業務，往往容易流於徒具專案形式，但已失去專案管理應有的嚴謹，故建議以執行例行性專案為主要營運模式的企業組織，最好能建立專案管理或計畫管理辦公室(program/project
office)，以統籌管控各項專案的執行與資源運用，或是至少應將專案管理制度標準化及文件化，並且能藉由經驗傳承的方式累積企業的智慧資產，雖然是例行性專案的管理，但是每一次都有改善與進步，真正符合專案的特性－逐步完善。

作　　者：莊淑評,ＰＭＰ