隨著資訊的發達，多元社會的形成，以勞務取勝的年代已過。開放的思唯、前瞻的眼界，才能讓企業主體穩健成長，甚而成為行業之首。要達到這樣的目標，單打獨鬥是必須要被
摒棄的惡習，分工合作的完成任務才是上上之策。也因而專案管理的觀念慢慢的融入企業經營中，隨之而起的是許多企業組織結構重整的風潮。

有些老闆認為從制度流程面著手，遠不及組織改變來得具體，所以也跟著將傳統組織改為專案或是矩陣式組織，因為可以達到專業分工、專案合作的目的，為什麼不改？理論上是這樣子的，但實際執行仍需依不同行業別特別打造，根據許多公司的經驗，矩陣式管理是說比做容易，因而從職能到矩陣轉換過程之規劃亦相形重要。

以下就相關經驗歸納，從職能到矩陣之注意要點供參考～

一．有知有智的老闆

若把"組織改革"視為一專案，那麼企業主事者，不只是發起人，而是專案經理。許多企業主事者，在不明究理的狀況下，橫衝直撞，傷痕累累，只抱持著一個理念"要改變才有機會，不然就是坐以待斃"有這種習慣的老闆們，大改小改不間斷，如果這樣的作法還能讓企業大放光彩，那只能說他"賭贏"了！

有道是知己知彼，百戰百勝，而不論是"知己"或是"知彼"常常是需要知識輔佐的。尤其是現今國際化及全球化的衝擊之下，那種財大氣粗，老子出錢，小的辦事的封建員外式
老闆慢慢的將會被淘汰，取而代之的是能夠與部屬教學相長，各領域知識能夠融會貫通的企業領導者，也只有這樣的老闆才不會隨波逐流，才清楚自己的企業矩陣要怎麼畫。

提供以下笑話參考：
老闆派了幾個員工去學專案管理，學成後，他跟部屬說：「各位辛苦了！ 從今以後，你們就照專案管理的方式來管理專案吧！」部屬反問了一句：「老闆，請問專案在那裡？」，老闆不假思索的回答：「對喔！那學回來總是要做點事，你們不是學了什麼專案組織嗎？那看看組織有什麼需要改的？沒有專案，總是有組織嘛！」

二．作業流程配套實施

矩陣式組織，雖然提供了橫向溝通的橋樑，卻也營造了一個容易誤解的環境，如果一個企業體向來"以人為本"，強調跟著感覺走，那麼冒然引用矩陣式組織，不但無法提昇企業競爭力，反而干擾了原來的運作。

以"情理法"立基之社會，講人情、靠關係，是許多企業生存之道，不可否認這樣的結構，有它的特色及優點，但是若要配合矩陣式組織之引用，建議仍以符合國際標準之作業流程為配套措施。以明確的流程彌補溝通不易之缺點；以彈性的組織提昇作業之效能，流程與組織兩者是需要相輔相成的。

三．專案及職能主管各司其職

把對的人放在對的位置，對矩陣式組織而言也是一大挑戰。在轉換初期，由於擔心人事大幅度變動所帶來的衝擊，許多企業採較保守的作法，會先行採用職能主管兼任專案主管，再行慢慢調整。這樣的作法，更需留意這群主管之培訓，什麼時候他該扮演那一個角色，要能夠明確認知，否則容易造成部屬無所適從的窘境，相對的也提昇了轉換失敗的風險。

四．階段性進行

從職能到矩陣不是一刀兩段可以說分明的，它是漸進式的。在面對外在環境及內部改革多重因素下，"如何衡量方向及做法是對的"成為企業主事者另一大挑戰。
許多企業聘請輔導顧問團從旁協助，然而顧問其實只"顧問"，只有企業內部利害關係人才是掌舵關鍵。在面對看似不著邊際的目標時，依階段劃分，並明確定義各階段成效指標，將會是一顆定心丸。此外，階段性劃分必須留意階段與階段間之關聯要夠明確，以避開陷入費時又費力的漩渦中，自囚迷宮，白忙一場。

五．意識到"調整是必須的"

相較於職能式組織的穩定度，矩陣式組織是善變的。除了企業主管團隊要有這樣的認知外，也必須讓企業員工了解、認同，並有參與感，否則容易導致人心不安，造成相對的阻礙。
尤其在現今求新、求變的商業環境之下，"複雜"是避免不了的，一個企業希望成長，就要有挑戰"複雜"的勇氣，導入矩陣式組織不是要減少"複雜"，而是要管理"複雜"，它需要隨時調整，因地置宜，才能發揮最大功效，否則執行久了，它自己反而成為一個複雜而無當的怪獸。

最後要強調的是立竿見影也要看太陽的臉色。面對組織的轉換，切勿超之過急，按步就班，依計行事，方能帶領企業航向另一片藍海。

作　　者：王淑枝,ＰＭＰ