許多專案管理的書籍都會告訴我們專案的定義，就是：一次性(或暫時性)的工作、有明確的起始點與結束點、有清楚界定的工作範圍、預算、可能是臨時編成的團隊。

不過，真實環境中的專案可是千變萬化，以軟體專案來說，很多專案的進行方式，就與上述的定義不同，比如說有些專案，客戶確實有這個計畫，預算也有編列，但是，卻是在不久的未來才會成案，而且，說不定這個專案根本永遠都沒機會執行，或是真正成案時，你根本沒標到。

雖然如此，對軟體公司來說，既然有這麼一個機會，可以在這個 site 取得灘頭堡(尤其是大客戶)並進而深耕，所以軟體公司還是會當作一個真正的專案來執行，一般遇到這種專案，軟體公司都會派有執行過類似專案經驗的人來擔任 PM，不過，由於不確定的因素太多，因此，在這個時期，投入到專案的人力，可能只有 PM 以及業務人員，其他所有的兵將，都是在有需要的時候才會臨時調派到這個專案中，而且，很可能馬上又因為其他專案的需要而被調走，所以，遇到這種專案，PM 該如何執行呢？僅提供以下的經驗：

1.確定範圍

這種專案的目標，就是要標到這個案子，雖然這個案子有主要的交付成果，但是，其實整個範圍還未完全確定，很有可能主要的交付成果不變，另外還需要一些特別的規格或功能。

所以 PM 一定要正確的辨析並規劃，目前這個階段的專案工作項目，那些事該作，而這些事又該作到什麼程度；那這件事要作到這個程度，又要找那些資源，這些資源就是所謂的「人、機、材」，組織內是否可以支援，或是需要那些外部的廠商來協助。

當然，既然範圍還未確定，可能 User 突然想到要因應某個未來的需要，所以工作項目也會跟著改變，因此PM就要作好應變措施，所作的計畫就要保持彈性，可是，也不要因為範圍、工作項目會改變而不作計畫，而採取了「且戰且走」的策略，因為這個計畫可是很多重要決策的參考依據。

2.找出所有的利害關係人

在目前這個階段，PM 可能只見過客戶端的幾位主要的利害關係人，但是，還有更多潛在的利害關係人還未浮上檯面，而且這些利害關係人，很有可能影響這個專案是否可以成案，最重要的，他們也可能影響你是否可以得標，所以，PM 一定要盡量把他們找出來，並且了解他們的期望以及對這個專案的看法。

除了客戶端，組織內外的的利害關係人也要弄清楚，如果可以，最好能製作利害關係人分解結構(Stakeholder Breakdown Structure)，同時把他們之間的關係清楚的描繪。

3.有效的會議與訪談

因為專案還沒有正式成案，所以組織內外的資源都只能臨時借調，客戶端也是同樣的狀況，大家都很忙，因此，必要的訪談及會議，其召開的時間點和內容都必須妥善安排，因為很可能機會只有一次，如果安排不恰當，讓客戶以及組織內外的成員認為，你在浪費他的時間，其他的訪談及會議說不定就被取消，而客戶對你的信任度也會降低，或許，你的公司就會因為你，而在這個專案成立前提前出局。

4.確實的收集資訊

在第一點中已經談到，這是個範圍尚未完全確定的專案，既然未確定，任何的資訊都不容錯過，而且，這種案子，絕對還會有其他的競爭廠商，所以難保突然出現一個你們公司在短期內無法作到的規格或功能，如果反應遲鈍，說不定本以為十拿九穩的案子，突然就一夕翻盤。

至於資訊如何收集，資訊又從哪裡來，資訊收集到了又該如何解讀與判斷，這就得看你在第二點所提到的，你的利害關係人分解結構作的好不好了。

5.掌控進度

這種專案除了紙上作業外，還必須拿出實際的東西來證明你們公司確實能夠作到並且符合客戶的需求，又因為組織內以及外部廠商的資源，能支援的時間並不固定，所以身為 PM的你，每樣工作項目都必須時時追蹤並且保持彈性的調配以確保能夠完成，而且，就如同第三點一樣，很多時候，作好的機會只有一次。


最後，這種專案，我喜歡稱為搶灘式的專案，雖然在進攻前，對人、事、物做過研究，也做了準備，但是，真正開始搶灘之後，才發現仍有許多的意外狀況需要克服，因此身為這種專案的 PM，除了要熟悉一般的專案管理知識外，最好要多提昇自己的領導、溝通的能力。

當然，除了上述五點之外，還有許多的點必須注意，而且那五點又可細分出更多的點，不過，大體上不會超過 PMBOK 這本秘笈中所提到的範圍，但是一定要活用與適時的變化，絕不要想說可以按照秘笈中的招式，一招一招按部就班的出手，因為 PM 在專案中所面臨的對手可不是一個不會動的木頭人。

作　　者：江文傑,ＰＭＰ
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