rogersnotes 20140918: Hybrid 專案管理新趨勢 & 第17期《圓仔爆紅的專案管理》10月即將上架

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劣幣驅逐良幣的發包方式

一、前言

在目前工程發包的模式以統包工程(Turnkey)最為常見並以價格高低決定由誰的標，「統包工程」承攬制度其指由專業統包廠商負責工程之設計與施工，最後再將成果交到業主手上，就像字面的意思一樣，Turnkey意指轉動鑰匙一般，也就是說負責承包專案的廠商，由評估到完工測試驗收，從頭到尾負責，最後交給客戶一把鑰匙，業主只要將這把鑰匙轉動，整個系統便可開始運作、使用的意思。但是卻又以價格高低決定得標廠商時，統包廠商所做的設計與施工已經不是在為業主尋求最好的工程品質，而是犧牲業主的工程品質為統包廠商尋求最大利益了，若遇到沒有足夠工程經驗的業主必然會被完全犧牲掉。若遇到有足夠工程經驗的業主統包廠商，就開始利用合約條文將風險轉嫁到小包或是設備材料商身上了，這就是為何大型的工程案總是有很多小包會支撐不住而倒閉，而統包公司總是能擁有最大的利潤。

二、絕對固定總價合約(Firm Fixed Price contracts)

目前不論公部門或私人機構如採取統包施工模式，主要是為爭取時效並減少施工上之介面，使其能進度如期、造價如度、品質如式。但久而久之原始的美意已被人性及工程慣例取代，該如何說明呢？

一般當業主(客戶)有工程需求並製訂了基本需求說明後，便思考著該以何種發包方式來進行工程發包採購，這與在上採購課程時，合約的選擇相類似，當我們為買方時，該如何令工程可因應需求、掌握時程、減少介面衝突及降低成本？想當然耳，統包的承攬模式必定成為最優先考慮的工程發包模式，除了能符合需求、壓縮工期、減少介面外，最重要的是大多採絕對固定總價。解釋到此，這樣的發包方式也並無不妥。但如果換個面向來思考，我們正處於在承包商立場呢？絕對固定總價的承包方式，會不會對賣方有所影響？嚴格說來也沒多大壞處，不就是風險高低的問題嗎？

在PMBOK Guide中針對FFP的說明「大多數買方都喜歡這種合約，因為採購的價格在一開始就確定，並且不允許改變(除非工作範圍發生變更)…..」，買方喜歡用這種合約模式是非常合理，畢竟對於買方來說風險最小；如果施工範疇非常清楚的話，在承包商來說這也是一種可以接受的合約模式。但問題就是這樣產生的，範疇是否有辦法如此明訂？依台灣的統包工程來說，大多是由業主提供基本需求，再來便由統包團隊進行基本規劃、提供服務建議書…等選商活動，統包團隊確定承攬後，再陸續提供初步設計、細步設計、施工計劃、材料設備送審及施工…等流程，依經驗大約最快在審查初步設計的階段就開始有「業主習慣」的問題出現了。什麼問題呢？大多是因為範疇無法清楚明訂導致範疇無限量擴大，因為在台灣的工程來說，統包工程就是總價承攬的意思，而總價承攬包含了即使範疇變更也無法追加的潛在規則。

三、與專業管理觀念相結合

許多的統包工程因為範疇的不斷變更，除了導致統包團隊的成本增加、工期延長外，更產生出許多爭議及訴訟，這時候專業管理知識便帶給我們讓統包工程更順利進行的更多想法及作法。專案管理的十大知識領域及五大流程對於工程專案都是非常重要的，但以下幾個子流程對於管理統包工程時又有更不可或缺的重要地位。

1. 辨識利害關係人及規劃利害關係人管理(業主端)

不管任何專案，如何增加專案的成功率，最重要的關鍵就在於辨識及了解利害關係人，利害關係人在統包工程管理中有著極大的影響，這裡的利害關係人主要針對業主端的分辨與了解，任何已察覺或未察覺的業主人員都會對統包工程影響甚鉅，其取決於需求，而需求影響範疇定義，許多統包工程在初期時，利害關係人無法在這個階段清楚表明需求，大多會在看過統包商提供的初步設計資料及報告後，才開始審核並提出意見，當意見提出時就會與統包團隊規劃的「產品」有很大的出入，漸漸地範疇不清、成本增加、工期延後的問題一一浮現，或許又有人覺得照正常的變更程序即可，非常可悲的是在台灣的統包型態還是那句老話「總價承攬、責任施工」，統包商永遠是最弱勢的一環。故在整個統包專案中辨識、分析利害關係人，並讓利害關係人由負面轉向對專案的正面支持是非常重要的。

2. 定義範疇

在統包工程這類型的專案，最怕的便是範疇訂立不清，訂立的範疇是否為業主所期望的？又要如何做到「不多、不少、不鍍金」？這是一個很難取決的邊界，在這之前辨識利害關係人及蒐集需求的流程顯得格外重要，當這幾個流程都順利進行並完成後，產出的專案範疇說明書或允收驗收表單再經由業主及統包商雙方的正式確認簽署，也是一個保障雙方達到雙贏的作法。

3. 控制品質

等級並不等於品質。在經過專案範疇明訂…等其它規劃及執行流程後，重頭戲進入到了監控，不管是設計資料品質、查檢文件品質及施工品質，再再說明統包承包商給業主的感觀，在明確的範疇下追求高品質的工程是每個工程人員應盡的義務及責任，因其代表著並不是順利結束統包工程專案，進一步更是影響到企業文化及組織形象。

四、結論

大環境的工程品質及惡習並非一朝一夕能加以修改、導正，衷心期望更多的專業工程人員能認同專案管理系統並加以應用在實務上，如同一個統包專案是否能得以順利進行，重要的不只上述幾點淺見，完整的十大知識領域應用及順暢的五大流程進行也能視為一個一個小型專案，當這些小型專案在統包工程中更完美的整合及實施，所有工程必能更擁有其應有的完美及獨特性。

作者：楊森州,PMP

作者簡介：楊森州,PMP，於2014/8/12通過PMP考試。煌琦企業股份有限公司冷凍空調技師。

《專案經理雜誌第17期──圓仔爆紅的專案管理》

十月份即將上架，敬請期待！

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「只有黑白，卻比彩色還可愛！」

悶熱的天氣　紛擾的新聞　窘困的經濟

只有牠！　

散播歡樂種子　讓大人小孩重拾笑容

媒體每日的強力放送　讓牠成了最哈燒的話題

但你真的了解牠嗎？

人工寶寶　天生的大傷口　

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都是不為人知的祕辛！

還有還有！

用廢紙+米飯的漿糊塑形而成

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面對快速變動的專案，PMP+PMI-ACP將成為專案管理新趨勢

PMP：如果說「考上PMP是責任的開始」。

那麼，「考上PMI-ACP，則是以Hybrid手法改變台灣專案管理生態的開始」。

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PMP與ACP就像是鳥的雙翼，

一位成功的專案經理必須同時具備這兩種專案管理技能，

才能應付空中各種不同的氣流狀態，展翅高飛，鴻圖大展。

在台灣許多企業面對著利害關係人需求不確定或一變再變的專案環境中，

這套方法著實提供了一套嶄新的思維模式，

可說是指引所有專案從業人員的一盞明燈。

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