rogersnotes 20131114: 專案管理角度論軍事領導與管理

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專案管理角度論軍事領導與管理

壹、前言

8月9日青年日報專訪特於《精銳新國軍》專欄-介紹本單位，與此同時因「洪案」影響，肇生國軍士氣低迷氛圍下，身為國軍一份子善盡本份責無旁貸，將以本文「專案管理角度」淺談軍事領導與管理思維，期將「專案管理」所學心得與釐清現行部隊軍事領導與管理事務作法，以精進部隊管理實務工作，健全部隊管理效能，俾為革新事務之參考。

貳、本文

班、排、連、營、群(旅)級之各級幹部為軍隊指揮之樞紐，「領導統御」乃各級部隊長指揮與管理部隊遂行任務成敗之關鍵；國軍各級部隊指揮官如同「專案發起人」、「贊助人」（Sponsor）角色，對下級部隊為專案任務提供人員、機具、財務等各類有形資源與無形精神戰力者(CEO)，扮演發言人對所屬部隊尋求整個組織的支持。有時依任務特性又是「專案經理」角色，肩負起執行組織指派以達成上級所交賦之專案任務目標，具挑戰性、優先性不斷變動的高難度角色且負成敗之責；以專業知識領域、強而有力的領導，需彈性、準確的判斷，以下達至當決心；參謀群角色如「專案團隊」，負責指導、衡量與監控專案任務執行進度，有時又像是扮演「利害關係者」角色，積極參與專案任務或利益可能因專案的成效或完成而受到正面或負面影響者。

當各部隊長「受領任務」亦即接受上級指揮官所賦予或依任務性質分析主動推斷所產生同時，如同接受一份正式核准的「專案章程」文件，從「蒐集需求」至「定義範疇」實施各參謀幕僚群（利害關係者）需求及期望分析，產生「參謀作業指導」；再將「多重任務或多項目標」中區分主從，依任務清單分項工作規劃，最後部隊長依確認目標而「下達決心」，產生「計畫作為」後制定策頒，據以「督導實施」評估，保持全程之適應性與彈性，時程愈長，應保持彈性愈大，反覆依「當前狀況」之推移以及因素變化，適時適切不斷修正，以達「專案管理」逐步完善之精神。「軍事管理」與「專案管理」體系程序對應，參考如圖一。

將「專案管理計畫書」(各項計畫與命令)逐次改善，執行專案管理計畫書所定義的工作以達成專案目標，並落實追蹤、審查及調整、監控專案進度「逐級輔導」以及「風險管控」作為，實施這一連串「指參作業程序」作業流程，運用於解決軍事問題，「軍事問題解決步驟」流程如圖二。

是故「軍事事務」與「領導管理」顯示與「專案管理」緊密相繫、密切不可分割。以下依其「特殊性」、「要領」與「風險管理」關係等構面臚列摘要研討：

一、「領導管理」與「專案管理」特殊性

對於學術界及實務界的人而言，「管理」這個名詞或許較不陌生，然而包括軍中的很多同僚可能會問，什麼是「領導統御」？兩者是否存在著某種關係？研究「管理」的學者很多，從不同的觀點來看「管理」，自然對於「管理」的定義會有所不同；但是綜合不同的論點，我們可以發現一個事實，那就是「管理是管理者透過某種組織與工作程序的整合，來完成特定的任務與目的」。

「專案管理」(Project Management)是將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到一個專案活動（Activity）上，使其能符合專案相關利害關係人（Stakeholder）的需求；並以系統化的觀念透過投入（Inputs）、方法與技術（Tools & Techniques）、產出（Outputs）三階段執行。

「領導」的對象是人，而人是組織的基本單位，也是管理功能的執行者，如果沒有成功的領導，就不會有適當的人去完成管理的活動與創造績效，就如同每個人都有形體與心智，但是表現出來行為好壞的差異，就在於個人心智成熟的程度，此處與「專案人力資源管理」與「專案溝通管理」密切。

因此，「專案管理」偏重人在組織及管理活動的功能性，而「領導管理」則專注於人性與價值觀的發揮，故其層級與意境較管理為高。從另外一層面來看，「專案管理」談的是任務的內容、工作的流程，必須要在「相對的低成本，獲得最大利益」，而產出的效率則反應在市場的價格機制當中。「領導統御」則是在長時間、高艱苦環境，缺乏物質獎勵條件限制下的工作，而且領導者要能激發部屬人性中自我犧牲、奉獻，必要時能為任務付出生命的高貴情操與價值觀，而產出的效率往往無法以成本－效率的原則來檢驗，其軍隊的價值觀卻是民族絕續，與國家安全的最後防線；兩者之間的「道德」及「專業行為規範」是一致的，有能力的「各級部隊長」需如同「專案經理人」一樣，獲得人際關係技能，習得具備「領導力」、「團隊建立」、「激勵團隊」、「溝通力」、「影響力」、「決策下達」..等人際互動之重要技能。

二、「指參作業程序」與「專案管理」要領一致

在部隊各級指揮官於受領任務後，經由所屬參謀幕僚群協助，瞭解、分析戰場狀況，發展合理可行性之行動方案，適時下達至當決心，進而完成所需計畫或命令，並付諸實現之過程，此稱之「指參作業程序」。其以「指揮程序」與「計畫作為」為基礎，參考美軍的「軍事決心策定程序」精神(Military Decision Making Process，MDMP)與作為要領發展而成，主要係以解決軍事作戰行動問題而設計，其程序如下：

(一)計畫作為階段

1、受領任務。

2、任務分析。

3、研擬行動方案。

4、分析行動方案。

5、比較行動方案。

6、核准行動方案。

7、頒布計畫。

(二)執行階段

1、完成作戰準備。

2、實施與評估。

「指參作業程序」係為制定各項計畫(亦同「發展專案管理計畫書」之各子計畫)之思維過程，具有「理則性」、「驗證性」、「分析性」、「歸納性」之作業流程，本程序為部隊指揮官決策之核心，著重科學實踐，並強調與參謀間之互信、互賴、互動、協同與合作關係；此與專案管理架構五大流程「起始」、「規劃」、「執行」、「監控」、「結束」，九大知識領域42個子流程，相輔相繫、緊密結合，為達成專案任務目標，有系統地依照組織既定的流程進行。

「專案管理」與「指參作業程序」兩者皆具有理則性、驗證性、分析性及歸納性之相同性作業流程，為制定各項判斷及計畫之思維過程，兼具藝術與科學之特性；以藝術而言，乃抽象內隱之思維，憑藉個人經驗、對於外界之知覺與主觀認知；而科學部份為制式外顯之方法、程序與步驟，奠基於事實、標準與客觀之觀察。

部隊指揮官及其參謀群藉此程序以解決「戰術性」問題，本程序由「受領任務」開始，其目的則為完成「計畫(命令)」之擬定，最後並於實施過程中，遂行指揮官之意志，達成其作戰企圖。

三、「指參作業程序」與「專案管理」之「風險管理」關係

各級部隊指揮官將資源做合理分配，以發展「作業程序」全程，在尚未成形的癥結問題時，著重各潛在問題，事先考量防處因子以制訂風險管控機制；風險存在於專案任務的所有層面，內容包括與「工作分解結構」(Work Breakdown Structure，WBS)途徑和「總體進度表」(Integrated Master Schedule，IMS)息息相關的威脅、技術成熟度、作戰構想、可行性方案、決心下達、執行能力，參謀幕僚群（如同專案團隊）草擬計畫與命令時，必需將重大風險事件納入計畫中考量。

基層部隊實施戰場風險管理，通常按照「風險辨識」、「風險評估」、「發展管控手段」、「執行管控」、「督導及評估」等五個步驟循環運作，正如同專案風險管理「規劃風險管理」、「辨識風險」、「執行定性(量)風險分析」、「規劃回應回應」、以及「監視及控制風險」等流程彼此間互動、交互影響。其戰場風險管理五個步驟意涵如下：

1、戰場指揮官接獲上級任務，實施「任務分析」、「參謀作業指導」時，明確敘述各種限制因素，並據此擬定所能承受之風險，此屬於「風險辨識」階段。

2、實施參謀判斷作業時，參謀群如：人事、情報、作戰、通信、後勤、政戰……等，於業管範圍內執行「風險評估」與「發展管控」手段。

3、參謀幕僚草擬計畫時，提供指揮官「下達決心」時，將重大風險事件納入計畫中考量，據以分派下級部隊任務，提醒各級部隊指揮官注意防險之措施，並完成「風險管控」、「督導及再評估」。

「風險管理」與「指參作業程序」之關係如下圖三。

參、結論

「軍以戰為主、戰以訓為先」戰訓乃軍人本務，值此新世紀來臨之際，國軍應該掌握科技與人文發展的脈動，結合「專案管理」精神，重新思考未來的願景，以建立現代化的領導統御與管理，有擔當、能吃苦，以高度「責任心」與「榮譽感」，心懷「慈悲心」帶領部屬，強化幹部領導統御能力，持續精益求精、與時俱進，內化「專案管理」以發揚「軟實力」與「巧實力」，為國防組織帶來新的生機，為單位組織帶來更多有價值的持續改進步驟，並幫助組織真正從專案管理中獲益，為國軍進入新世紀而提早作準備。

作者：石舜吉,PMP

作者簡介：台灣雲林人，國防管理學院資訊管理研究所畢，2013年5月20日通過PMP考試，採購專業人員基礎訓練班、思科(Cisco) CCNA、趨勢科技(Trend Certified Security Expert，TCSE 趨勢認證資訊安全專家)等各類專長證照。

現職：國軍地面部隊上校階主官。

經歷：連、營、群級指揮官等職務，軍旅期間獲得兩枚勳章、八枚獎章以及兩張獎狀等各項獎勵。

從專案品質管理的觀點談營建工程之品質管理

前言:

Q(Quality)品質、C(cost)成本、D(duration)工期、S(safety)安全為營建工程的四大管理要點，其良窳與專案的成敗息息相關。其中的品質管理不僅涉及交付標的的允收與否，亦會影響客戶(業主)後續案件委託的意願，實為營建工程中一個重要的課題。所以本文嘗試以專案品質管理的觀點,來闡述現行營建工程之品質管理架構，並探討專案品質管理之論點能否對其有所啟發或助益。

1.專案品質管理內容概述

根據PMI所發行之「A Guide to the Project Management Body of Knowledge 」第四版之說明，專案品質管理包括規劃品質、執行品質管制以及執行品質保證三個流程,各個流程之主要內容如下:

(1).規劃品質-辨識專案與產品的品質需求及/或標準，並記載專案將如何展示其品質符合性。

(2).執行品質保證-稽核品質需求與品質管制衡量的結果，以確保使用合適的品質標準與作業定義。

(3).執行品質管制-監視與記錄執行品質活動的結果，以評估其績效並建議必要變更。

茲將現行營建工程的品質管理架構，依專案品質管理流程展開說明如下:

2.規劃品質：

以營建工程來說, 規劃品質階段最主要的任務就是制定專案的品質管理計畫書，計畫書中需彚整專案的品質要求及標準,並說明專案將以何種型式(檢查表、測試報告、施工記錄或其他等)顯示其符合性。營建工程之品質要求及標準的主要來源如下:

(1).業主提供之正式文件-例如合約文件、施工規範、設計圖、會議記錄以及RFI(Request For Information)等，這些文件會記載著專案範圍、主要交付標的及允收準則 (acceptance criteria)以及檢驗的需求及方法。

(2).組織流程資產-例如組織的品質政策、品質方針、品質管理程序書、自主檢查表、內部稽核流程以及矯正預防處理程序等。

(3).企業環境因素-主要為政府機關頒佈之營建管理以及施工相關之法規等。

確認專案的品質要求及標準之後,即可開始製作品質管理計劃書,一般營建工程的品質管理計畫書，包括以下之內容:

(1).計畫範圍-專案之品質政策、目標、工程概要、實施對象等。

(2).管理責任-專案之品管組織以及人員權責，以及執行人員所需具備的技能及資格。

(3).施工要領及施工流程-各工項之施工時之注意事項及標準作法，以及施工時之先後順序。

(4).品質管理標準-包含政府機關頒佈之法規、業主提供之施工規範以及組織內之品質標準，即為專案管理中之各工作包之允收標準。

(5).材料及施工檢驗程序-各工項之檢驗方法、頻率、時機等。

(6).設備功能運轉檢測程序及標準-機電設備除了安裝過程中規定之檢查外,於正式移交前還需進行試運轉以確認其功能符合需求，其檢測程序及驗收標準亦需明確規定於品質管理計畫書中。

(7).自主檢查表-各工項之檢查項目及檢查內容、合格標準等，此即為專案管理中之品質檢核表。

(8).不合格品管制-不合格品包括不合標準的材料、產品以及施工過程中品質檢驗所發現之工程瑕疵。這些不合格品應予以記錄及管制,並採取必要的措施,例如退貨或矯正及改善。

(9).矯正與預防-不合格品需採取適當矯正預防措施,其包含矯正及預防作法的文件記錄以及現場之改正。

(10).品質稽核-品質稽核的執行單位(內部或外部)、頻率、稽核方法等。

(11).文件管理-品質管理文件包括但不限於品質管理計畫書、施工計畫書、自主檢查紀錄、材料試驗報告、材料設備品質抽驗紀錄表、材料出廠證明、不合格品之管制與矯正及預防報告、施工圖及施工日誌等。這些文件的傳閱回覽、更新、發送、保存方法及保存年限等均需有明確的規定。

專案管理團隊於開工後需儘速完成品質管理計畫書，並取得業主之核准。做為後續專案品質管理執行之依據。由品質管理計劃書亦可初步統計所需之訓練、測試及檢驗等費用,據以檢核預算中之品質成本；另一方面也要將品質管理計畫書中各工項之品質需求及標準，向各分包商說明並列入其採購合約中，確保分包商了解專案之品質需求，並將重工或報廢等風險轉嫁給分包商，以降低專案之失效成本。

3.執行品質管制

營建工程之項目眾多且性質各異,其中包括材料(例如鋼構、鋼筋、水泥、砂等)、產品或成品(例如門窗、電梯、機電設備等)以及現場安裝或施工(例如鋼筋綁紮、鋼構組立及泥作等),營建工程之品質管制作業具有下列之特點:

(1).各工項執行品質管制的時間點不同-產品或製品之檢驗時機為出廠前，材料類之檢驗時間時機為進場時,而施工或組裝作業之檢查時機則分別為施工前、中、後。

(2).檢查或測試的地點可能在工地現場、工廠或實驗室。

(3).檢查的頻率可能為全數檢查或抽樣檢驗-例如門窗為全數檢查、而混凝土強度檢驗則為抽樣檢查(依澆置區域或數量)。

由上所述，可知營建工程的品質管制作業數量甚多且方法甚為繁雜，所以一般營建工程都會設置具有相關證照之專職品管工程師，負責統籌品質管理事宜。但是品質工程師的主要任務為整合、監視、協調及確保品質管制流程正常的運作，管制之績效，個別工項實際之品質管制作業仍由各工事主辦負責並評估品質。所以各主辦人員仍應充份了解自己負責工項的品質需求及標準，指導各分包商據以實行。

針對重複發生或有重大顯著影響的不合格品或缺失，可採用「計畫-執行-檢查-行動」循環 (plan-do-check-action cycle, PDCA cycle )搭配適當的品管工具來持續改善(continuous improvement)。在營建工程之常見之做法如下:

(1).計畫(Plan)階段:本階段的目的為找出缺失發生的原因並擬定相關的預防對策，主要步驟為:

a.明確定義缺失的範圍及內容。

b.分析造成缺失的可能原因-一般採用因果圖(Cause and Effect Diagrams)來找出各種可能的原因，參考下圖(一)。

c.找出主要影響因素-統計各種可能的原因的發生次數或頻率，繪製直方圖(Histogram)或柏拉圖(Pareto Chart)來找出主要影響因素，參考下圖(二)。

d.針對主要影響因素制定預防對策或因應計劃。

(2).執行(Do)階段:執行計畫階段所擬定之預防對策。

(3).查核(Check)階段:查核預防對策實際上之執行效果。

(4).行動(Action)階段：針對預防對策執行成果採取必要的措施,若執行的結果令人滿意，則彚整相關資料，建立施工標準，做為後續類似工項之經驗學習文件(Lessons Learned documentation)；若是執行的成果不如預期或未有明顯改善，則需再重複實施PDCA 循環，直到有明顯的效果為止，此即為持續改善之精神。

在品質管制流程中，一個主要的目標是判定交付標的正確性。經檢驗合格的項目即為已確認之交付標的，相關之品質記錄如自主檢查表、廠驗報告、材料進場檢驗報告、施工檢查照片、材料試驗報告、材料設備品質抽驗紀錄表、材料出廠證明、機器設備試運轉試驗報告等，均應提送業主以進行後續的完工驗收程序。這些品質記錄即為專案品質管理流程中的品質管制衡量值，為執行品質保證流程之投入之一，用於檢核專案所採用的品質標準與作業定義是否合適、正確。

4.執行品質保證

於營建工程中,常採用品質稽核做為品質保證之驗證工具。根據PMI的解釋，品質稽核可由組織內部稽核員或外部稽核員來執行。但對於已取得ISO 9001認證的公司或組織而言,由於ISO 9001 中已明定內部品質稽核為必要之程序，故為了滿足ISO 9001之要求，應先由內部稽核員進行品質稽核，然後再視需要決定是否執行外稽。稽核員應由專案無關之第三者擔任以確保稽核結果的公正性及客觀性，且由於稽核員(內部或外部)已受過專業的稽核技巧訓練，於稽核過程中可以更有效的察覺流程的問題或發現執行上的缺失。

品質稽核的主要查核內容可概分下列兩大類:

(1).品質管理系統的適用性及適法性

(a).目前使用的流程是否可以達成設定之品質目標?是否存在無效率或需改進的流程?

(b).目前使用的規範、標準及表單是否符合法規的規定?

(2).品質管制結果的符合性

(a).檢驗結果是否符合品質需求?

(b).是否依據品質管理計畫書之規定,確實執行所有相關的檢查、測試及試驗?

(c).不合格品是否依標準流程管制?後續之矯正及預防是否己經提出、被核准及執行?

(d).針對持續性發生或顯著性之重大缺失，是否列為議題且持續改善?

稽核員應於稽核之前擬定稽核計畫、召開稽核前會議說明稽核的目的及內容。稽核過程中可分享類似專案之優良實務，協助專案團隊提高品質管理的績效，並主動積極協助改進無效率的流程。稽核完成後需召開結案會議向專案管理團隊說明稽核之發現及稽核結果，並持續追蹤其改善進度以掌握其最新狀況。

工程施工期間，常會因法規的更新、業主指示、工地現況與原先計畫不符、工法的調整或改變等而產生許多變更。除了依變更流程執行這些變更外,應同時檢視這些變更對品質程序、品質標準以及測試方法的影響，並即時更新品質管理計畫書中的相關內容，以免人員誤用。而矯正預防及缺失改正的執行後所修正或建立的的施工標準，亦需回饋到品質管理計畫書中以避免發生同樣的缺失。

5.結語:

專案管理從專案的角度出發,以全面性的觀點來探討專案的品質管理流程，與營建工程大多依ISO 9001的標準程序及流程來執行品質管理作業，純粹聚焦於品質管理，其視野有所不同。專案管理在品質管理領域一些獨到的見解，茲說明如下:

(1).流程間之交互影響-品質管理流程會與專案其他的流程交互影響，所以在規劃品質時，應與其他的專案規劃流程併行考量。專案管理中所定義的品質管理，是廣義的品質管理，除了一般認知的品質管理外，成本、時程、技術性能等績效及符合性都可視為品質管理的範疇。

(2).品質成本-PMI提出的品質成本的觀念,強調提高預防成本或鑑定成本可以降低失效成本,進而降低整體之品質成本，再次印證專案管理不僅重視品質管理,同時亦關注專案成本之控管。

(3).辨識及管理利害關係者的重要性-專案一開始就要先辨識出所有對品質有影響的利害關係者，並將他們的品質需求彚整到品質管理計畫書中，以降低因未能符合利害關係者之需求而發生重工或報廢的風險。

(4).經驗學習-除了單一專案之品質管理外, 專案管理更強調所謂的經驗學習(Lessons Learned)對組織發展的重要性。專案成功或失敗的經驗,均可做為日後類似專案之借鏡或標準,持續提升組織的管理效能。

“他山之石,可以攻錯”, 從專案品質管理不同的面向來看現有營建工程的品質管理流程,有助於發現現有流程尚未留意之議題，這些議題可做為日後建立、發展該流程時需加強或檢討之事項,以逐步完善其流程，這也是專案管理的中心思想。

作者：郭旭華,PMP

作者簡介：中央大學土木系學士、台灣科技大學營建所碩士，土木技師、結構技師、大地技師高考及格，現任職於日商清水營造擔任技術部經理及專任工程人員。

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