rogersnotes 20130718: PMP在建廠專案管理的運用與探討

更多rogersnotes, 請至www.pm-abc.com.tw........ 訂閱/瀏覽

www.pm-abc.com.tw

若您不願意收到rogersnotes，請點按此處進行退訂:http://www.pmsuccess.net/subscriber.asp 或直接回覆本信件通知我們為您處理。

PMP在建廠專案管理的運用與探討

前言

上完長宏國際專案管理師課程，順利取得PMP證照之後，發現在專案工作實務中，整體的專案管理相關工作，的確就如同PMI理論上所言，9大領域是融入在5大管理流程之內(例如專案採購驗收要引用結束專案階段與流程)，而且5大管理流程更是分別統領9大領域(例如啟始專案階段要先辨識利害關係人並與之溝通)，貫穿整個專案工程的管理實務。個人在建廠工程專案領域上，歷經專業工程師與專案管理不同管理領域，深知最基層專案工程的作業規劃與工作執行，更能了解專案管理作業必備的工程管理流程，也獲得了在專案管理實務與PMP國際專案管理師之間，一些相輔相成的PMP專案知識運用與工作的驗證。

下述為本人從事多次的建廠專案管理工作過程中，從所經歷的專案管理工作對照PMP學術角度，來探討幾個PMP專案管理流程與知識領域的專案管理實務，同時分享一些PMP的工作心得。

專案團隊的組成

一個專案團隊成員的組成，的確與識才、用才、育才、甚至留才等過程有極大關係。在籌備新的建廠專案且成立專案團隊之初，於5大流程之始的專案起始階段，係由先行指派的專案經理充分發揮公司企業環境因素，或是從過去曾經參與建廠專案工程”沙場”老將的組織流程資產中，展開專案團隊人力的規畫徵選。這當中除了於啟始階段辨識利害關係人之外(因為要知道工作是對誰負責)，也要順勢與重要利害關係人商討溝通幾個關鍵階段(如設計階段/建造施工階段/投料試車階段等)的主力人選，因為有些利害關係人對於某些關鍵人力是存在著先入為主觀念的(也許是過去工作搭配不順的問題，或是能力質疑的問題)，這過程就是PMP所謂的識才與用才。當主要關鍵人力商定之後，相關的專業人力就可進入選派的規畫流程，至此，要規劃(發展)出適當人力資源計畫書的基礎也就逐漸成形了。

專案團隊基礎人力幾乎是公司組織資產當中極為重要的人力資源，可謂是各個身懷工程技術能獨當一面的，但有時也有刻意引入加以磨練的儲備生力軍，此時，專案經理會安排有經驗老手隨同工作從旁指導，由工作中學習技術取得經驗，甚至為培育未來人力資源以增強專案工作實力，更要提報外部教育訓練機構給予適當的專業訓練與知識補充，是故，要形成堅強的專案團隊，除了厚實的基礎人力外，適時與適當的人員教育訓練，更是不可缺少的專案團隊管理流程，這就是專案組織內所謂的育才作業。

專案團隊要確實完成一項建廠工程專案，其期限往往均得要2-3年的時間，這個說長不長說短不短的密集工作，最讓一些”新人”無法適應要在特定時間內完成特定工作的專案特性，當有人因無法接受專案工作挑戰而提出”轉隊”要求時，專案經理就得拿出”留才”的因應配套，除了執行在規劃階段已建立的工作績效表現表彰及獎勵辦法，也當適時地善用赫茲伯格理論中的激勵因子，讓他知道參與專案工作的責任及使命，讓他從專案特性的工作中獲得成就與成長，讓他在專案中與他人能截長補短能力互補，甚至可說明從建廠專案中可獲得的升遷與未來期望之機會，只要能建立出特有的專案工作環境，有了升遷與期望當後盾，即可降低人員的流動意念了，這樣專案團隊即能達到留才的最終目標。這些的有利因子在我們公司均已行之多年，幾乎是變成一項傳統，除了能張羅到可用的專業技術人力外，更能從建廠專案過程中選取一些儲備幹部備用，也讓公司在最近的連續6年中，完成3-4個海外建廠的專案里程碑，可謂是專案團隊識才、用才、育才、留才的最佳寫照。

管理利害關係人需求

PMP理論上告訴我們，一個專案隊伍若從5個人變成6個人，其溝通管道就得增加5個，對於專案案團隊人力往往動輒20人左右，若無謂的增加一個人，那溝通過程更是如雪上加霜般的舉步維艱，很不幸的，往往在執行專案過程當中，就有類似的”無影者”出現，雖不全然是增加一個人，但溝通處理遠不低於增加一個人來得困難。

專案團隊既使在起始階段已經辨識了利害關係人了，也與之進行了基本需求的確認與溝通會議，但因為有個單位或部門主管異動，相對的，新到任者個人主客觀因素就會對專案需求或期望產生不同觀點。更甚者，也有主管更會交辦一個專屬人力加入專案溝通行列，這種似有似無(好像是一個又像是半個)的利害關係人，姑且稱之為”隱性的利害關係人”，已毫無疑問成為專案溝通管理中的一個挑戰，也是管理利害關係人需求的一道難題。

個人曾經遇到過一件隱性利害關係人需求的案例，當公司建廠專案即將進行關鍵設備(亦即交期較長者)訂購階段，突然間，銷售部門透過類似的”隱性利害關係人”提出因業務觸角的延伸，擬增加銷售不同生產產品，故提議修改設備的選型以因應市場。PMP理論告訴我們，利害關係人包括了專案相關部門的同仁和主管，更包括外部的供應商或客戶，此時明顯地，銷售部門應該就是反映外部客戶的需求，雖然是透過隱性利害關係人提出，但終究是管理利害關係人相關的需求之一，且PMP理論也是說:採購工作條款內容在規劃階段仍可不斷的被更新，直到合約被簽定為止，故動輒千萬台幣的差異，就不得不先接納利害關係人意見，以採取後續管理作業。

為進行管理利害關係人需求，專案內部先接受這項提議，雖然尚屬於規劃階段的變異，但其與專案範疇&專案活動時程&專案成本，甚至與專案風險均有相對影響關係，乃決定慎重處理此議題並參考執行整合變更控制之流程，先經內部專業的討論，初步確認釐清狀況並將議題紀錄下來，再取得初步影響評估後，由專案經理召開會議並向包含此為隱性利害關人在內的銷售部門說明，若此時無謂地變更設備選型，將會造成專案整體進度與成本的不利影響。經過幾次的溝通協商與說明，最後銷售部門接受專案內部的評估說明，終將此利害關係人需求刪除不成立，專案管理並將結果正式告知所有必要的利害關係人，以示專案蒐集需求至此已完成，即將進行規劃採購流程。

綜觀此事件過程，應能提供咱PMP得知一個重要概念，要成功地提升客戶滿意度最好的方法，並非全是將客戶臨時需求照單全收，只要PMP能依照專案三大限制(範疇/時間/成本)甚至再加上品質的限制條件，來處理相關的變更事項，當明確了解對方的需求後，主動積極地進行溝通跟反映，深信及時的專業評估角度切入，當能將額外專案負擔消除於無形的。

結束專案或階段之流程

在台灣，一般稍有規模的工程公司，均偏好對建廠專案工程採用EPC(設計-採購-建造)總包模式進行，其理由簡單的說，就是投業主之所好，也較能從中獲得較佳利潤(其中以採購管理最高)。但是，即使是大型工程公司，在提出EPC報價書時，大致上均僅專注在工程規劃與執行工程的議題上，較佳者會再對專案工程監督控管提出概要說明，至於執行整合變更控制的說明較為少見，更沒有幾家工程公司會對專案5大流程的”結束專案或階段”給予規劃與說明，可見多數人都會忽略這個重要流程，故相對降低EPC總包評分結果，更甚者會失去EPC總包承攬的機會。

凡執行過建廠專案工程的人都知道，EPC總包案動輒幾十億元台幣，也稱得上一個大型採購案，既然也稱之為採購案，何以沒有”結束專案或階段”的流程來推展完成採購領域的結束採購呢? 所以當專案團隊在看不到工程公司”結束專案或階段”流程報價內容時，均會善意的要求補資料，但是大部分均提不出完整的程序內容，顯而易見，可能對方尚未接受PMP的洗禮，或是有此聽說但尚欠缺相關經驗。這也可說明多數廠家只是著重於如何規劃工程與如何執行工程進度的推展，卻都忽視了當專案完工時如何來結束採購的流程，導致最後階段不得已在專案結束之時，匆忙整理發包議價紀錄，草草收拾驗收文件，然後彙整歸檔存查，致使一些重大採購詢價議價等關鍵紀要，甚至經驗傳承(Lessons Learned)因而被遺漏，終於被排除在組織流程資產之外，實屬遺憾之至。

所有PMP都知道，結束採購的作業不僅是給工程專案一個完美驗收與成功結案的依據，更能針對採購稽核部分提供從規劃採購到管理採購等採購流程結構化的審查，更能供確認專案是成功或失敗，以作為準備或管理專案其他採購合約或執行公司組織內其他專案的借鏡，這就是所謂的組織流程資產存在的價值，很值得咱PMP登高一呼不遺餘力的推展，讓專案管理的5大流程均能運用在各項專案工程上，落實執行完整的專案管理生命週期(IPECC)，方不失長宏Roger老師所說的原則 : 考上PMP才是真正責任的開始。

結語

個人在從事多年的專案管理經驗後，深感，PMP專案管理的專案生命週期IPECC五大流程與思維，均足以用來推展常見的建廠專案工程，但專案管理生命週期的流程，幾乎不會完全被專案經理人所重視，究其原因，乃在於有部分瑣碎的管理作業流程的確給予專案執行人員極大的工作束縛，束縛之餘相對影響工作推展，久而久之就形成先”忽略”或”簡化”相關的工作流程，當然，其結果的好壞並非是一夕可知，但是可以預知的，忽視了專案管理生命週期的完整性，將會在最後結束與驗收階段出現”脫序”現象，因為”要怎麼收穫就得先怎麼栽”的精神已不存在，沒有完整的執行流程，想必最後將會草草收場減半收成。故個人期許諸位PMP專家與先進，帶領專案管理工作必要善用PMP的管理流程與手法，才能領導專案團隊行走在崎嶇不平的建廠道路上，進而讓各式建廠專案工程有著事半功倍的良好結局。

作者：簡水柳,PMP

作者簡介：簡水柳，於2013/1/18取得 PMP資格，目前任職於台橡股份有限公司新建工程組擔任高級工程師職務。作者從基層的建廠專業工程師一直到建廠專案管理工作，不算短的時間對專案工程管理工作已有涉獵，目前也正執行公司大型建廠專案工程的專案管理工作。

專案管理應用於專題製作課程

因為科技大學的專題製作類似一個具體而微的專案，一個出色的專題將可以協助學生申請卓越的研究所或是應徵搶手的職缺。學生專題課程為期一年半(3個學期)，每次要決定研究主題時，必須參考最新資訊科技與發展趨勢，這與專案的獨特性與暫時性不謀而合，為了使專題能在短時間產出績效，所以我在專題製作開始時引進專案管理手法，介紹學生一些重要專案管理觀念，希望他們能將這些觀念應用於職場或研究所。

從今年4月21日開始接觸長宏專案管理課程到6月10日考取PMP，短短兩個月吸收不少知識，但是來不及將所學完全應用於專題製作課程；有鑒於過去學生在專題課程時對於進度拖延毫不在意，造成無法修過為期一年半的專題製作(每學期各有評分)，故把握專案管理其中一個重點應用於此課程，也就是「在專題開始初期，全員參與，簽名負責」，此舉有助於大家的認同。以下將分為五大流成介紹目前的經驗：

一、起始

選一個好的專題題目就成功一半了，所以慎始很重要。宋慈在洗冤集錄中曾提到「獄事莫重於大辟，大辟莫重於初情，初情莫重於檢驗」，就是說在各種案件中最重大的莫過於命案，而進行命案調查最重要之事莫過於了解最初情況，如要掌握最初情況則一定需要檢索與詳查，學生開始專題製作也是需要了解相關科技進展，避免發明內容重複，故挑選出一個有意義且未發現的專題題目有助於未來參加比賽與申請專利。

不同於一般專案，學生專題所利用的資源都是系上現有的，所以可用預算為零元，但可於中途參加比賽與申請計畫，獲獎之後就有多餘經費添置設備與差旅費。另外學生專題可能有的利害關係人都是未來未知的評審(可能來自比賽或期刊)，只有較少數的同學可與業界合作開發實務產品，則可能會面對真正的客戶。專題的里程碑包括雛型完成、投稿論文、參加各種比賽、期末專題報告等，以往都是指導老師單方面決定，學生一延再延，現在由學生擬好里程碑簽名後再由指導老師確認，日後異動機會確實較少。

二、規劃

軟體系統專題製作中會將整個系統功能以資料流程圖(DFD)或統一建模語言(UML)由粗到細由上到下以分解法繪製，另外若有資料庫部分也會繪製實體關連圖(ERD)，拆解到大約40小時可以完成的子功能即可停止，頗似PMP建立WBS的流程；有了各項子功能就能夠發展時程並繪製各種圖表(如邏輯長條圖)，最後定義出時程基準。

學生專題大約都4人一組，這些志同道合的同學都已同學兩年且早有默契，大概不會有風暴(Storming)階段，所以在專題開始時可直接進入正軌(Norming)階段，必較不需要獲得團隊、發展團隊、規劃溝通等流程，但是仍須分工合作各司其職，所以我們會發展各項子功能與負責人的對應矩陣。

一般而言，學生專題的品質不在資訊系統的完整度或可靠度，比較在於學生創意的新穎性，所以甚至可能創造出來的需求是現在聞所未聞的(譬如早年在觸摸式螢幕上用食指拇指縮放螢幕)，如此較可獲得評審青睞贏得比賽。

專題製作為期一年半，當中盡量鼓勵學生提出計畫參與比賽，希望可以獲得經費或獎金，如果有此額外預算才需要執行採購，一般而言多與電腦設備有關且金額大小會在10萬元以下，所以比較不需要投標人會議等如此正式的工具或方法，我們一般會採用網路比價方式來購買相同規格但較低價的產品。除此之外，學生專題最大的風險是學生怠惰拖延，造成無法完成作品以致於此科目需要重修，在此我們不需要複雜的風險規劃與管理，主要還是靠良好時程管控，學生若能認同當初簽名的里程碑，基本上較無風險可言。

三、執行

專題製作首重激發學生的創意，而創意部分比較難以利用一些基準來衡量，這裡我選用兩個資訊蒐集技術(原本用於規劃流程)來激發學生的創意。第一個是腦力激盪(Brainstorming)，基本上是由指導老師主持此會議，受限於經費的關係多沒有邀請其他跨領域的專家，這裡老師與學生努力構思或是進行集體訪談，目的是取得一份綜合的創意清單。

誠如前述，如果這些基本創意經過初步潤飾，可將其提出參加許多計畫(如大專生國科會研究計畫、教育部教學卓越計畫學生讀書社群)，爭取額外經費。如果取得相關經費或獎金，將可進一步聘請專家提供意見修正原有創意，此時可採用第二個Delphi技術，仍然由指導老師擔任主持人，其他受邀的專家以匿名方式參與此活動，主持人用問卷徵詢意見，彙總後再發給各位專家相互傳閱(同樣保持匿名)並進一步評論，此過程將視經費多寡重複進行1到2次，以達成共識，此做法的優點在於減少偏見，提高學生未來參與比賽得名的可能性。

四、監控

在監控流程中比較重視時成績效指標(SPI)，也就是有無在時限內達到里程碑。因為過往都是老師要求學生參加比賽，到截止日前學生的參賽作品、手冊、海報都相當粗製濫造，理由是多數的學生都是利用最後3~5天趕工；現在利用PMP專案管理手法，在一開始里程碑設定時即要求學生一起參與並簽名，後面執行時互相推諉卸責的情況確有減少。

專題製作中因為比較少見到利害關係者之間的紛爭，所以我們並沒有利用議題紀要(Issue Log)；相反地，因為專題製作很重視創意，如果今天有比較好的創意就會推翻昨天的決定，所以我們會利用簡單的變更紀要(Change Log)來管理提出人、提出日期、內容、評估方案、決議結果來記錄每個版次的改變，當中並指派組員負責解決問題與執行決議結果，所以不是由指導老師負責解決每次的變更。

誠如前述，在監控整合變更控制流程中，我們在於成本、品質、風險與採購無需付出龐大心力，因為專題製作基本上沒有預算，成功的要件在於時程的掌控與點子的新穎性，基本上只要能有好得創意，基本的範疇(也就是資訊領域會用到的DFD、UML、ERD)可以很清楚地被定義、執行與驗證。

在執行流程的末期，全體同學都要參加本系自辦專題競賽、專題海報競賽，當中會聘請4~6位業界專家到場指導與評分，作為結案前改善的依據。

五、結案

專題進行當中若無額外的比賽獎金或計畫贊助就沒有額外的預算，也就不會有結束採購階段，但是還是要按部就班進行結束專案階段。首先要按照本系規定完成專題書面報告、專題簡報、專題系統示範影片、專題海報等文件，詳細內容可參考http://192.192.246.244/~prj/overyear_pro.php?action=initial，將所完成的最終產品、分析報告、或比賽結果存入學校資料庫中，成為學習經驗(Lessons Learned)並更新本系組織流程資產。

個人認為PMP專案管理與戴明PDCA觀念最大差異在於開始與結束，有好的結束往往可以帶來下一個好的開始，這個優點是強調逐步完善的PDCA所無法達到的。所以我開始重視專題製作的收尾與開始過程，相較以往同學進行專題製作，從申請計畫、尋找獎金資助、參與比賽、製作結案文件，全部都是在期限(Deadline)前最後幾天趕工，也就是死限症候群的現象很普遍，今天利用PMP專案管理的手法請學生一起決定里程碑並簽名，好處是可大幅增加學生的認同與減少日後的延誤。從這裡可以看出PMP一個小技巧就可以改善過去專題在開始時共識不足的大問題，未來若能將其它觀念也相繼帶入專題製作課程，相信我的專題團隊可以在有限的一年半中產出更多的績效與創意。

作者：王健亞,PMP

作者簡介：王健亞，弘光科技大學資訊管理系專任副教授/高考專利師/PMP，學歷為中興大學資訊科學與工程所博士、成功大學資訊工程所碩士、逢甲大學統計與精算所精算組碩士。進入教育界前7年多擔任國內外資訊公司系統分析師與專案經理；進入教育界7年間，專案經驗多為帶領學生進行專題製作；如今成為PMP後，嘗試將專案管理應用在學生專題製作課程上。

第三屆華人十大傑出專案經理人正式啟動,2013/10/1 報名截止

第三屆十大傑出專案經理選拔

(點圖可直接觀看線上宣導影片)

華人十專獎投獎正式起跑十專獎負責PM 陳麗琇說明影片

專案管理年度盛事：第三屆華人十大傑出專案經理選拔邀請您共襄盛舉

專案管理已成為企業、政府或組織管理主流優勢及管理科學顯學，為提升全球華人對專案經理人的重視程度，華人的榮耀－「華人十大傑出專案經理人獎」期望能藉由表揚傑出專案管理經理人，提供專案經理人標竿學習典範。

報名時間：即日起至2013年10月1日(二)止

報名方式：http://www.itpm.org.tw/TOPM，採全面電子化報名

報名資格：全球華人持有中華民國、中華人民共和國、香港、澳門或新加坡護照皆可報名

選拔名額：十大傑出專案經理人至多選出10名為原則，另選出3名年度專案佳作獎，如未達標準者從缺

選拔辦法：http://www.itpm.org.tw/topm/2014_3thTOPM.pdf

更多選拔資訊：http://www.itpm.org.tw/TOPM

宣導影片： http://www.youtube.com/watch?v=7xDRT3XESBw

敬請期待第九期專案經理雜誌

~敬請期待第九期專案經理雜誌~

《五月天演唱會》的專案管理

一顆心噗通噗通的亂跳

一瞬間煩惱煩惱煩惱全忘掉

你，

是否曾經在那一瞬間毫無意識

脈搏，跟著節奏狂肆跳動

血液，跟著音浪奔放流動

十萬人，跟隨他們，

熱血青春盡興

享受音樂享受人生

甩掉地球，拋開一切

他們是誰？

五月天

片頭影片搶先看：http://www.youtube.com/watch?v=-g1PNZan4Oo

~進入專案經理雜誌官網，即可馬上免費下載各期專案經理雜誌~

＜歡迎轉載與分享＞

專案經理雜誌官網：http://www.pm-mag.net

給專案經理雜誌FB一個讚：https://www.facebook.com/ProjManager

預告:星秀偶像雜誌8/1號正式出刊,敬請期待!!

星秀偶像創雜誌創刊號 8月份將和大家正式見面敬請期待!!

若想知道雜誌最新消息歡迎到雜誌的FB上挖寶喔!!

星秀偶像Facebook

＜＜上一則 rogersnotes　　回 rogersnotes 主選單　　下一則 rogersnotes＞＞

rogersnotes 無償分享筆記, 歡迎分享給好朋友. 分享檔案著作權屬 rogersnotes®所有,
欲在公開場合使用rogersnotes® 著作請按此下載使用同意書.roger 連絡Email: PMSuccess@gmail.com
非常滿意　滿意　普通　不滿意　非常不滿意　
退訂或推薦您的朋友共享rogersnotes, 請由此進入