國際標案中商務條款的風險評估成為Go/No-Go的關鍵

公司最近在幾個外商公司的標案中相繼棄標，深究其中的關鍵竟在於商務條款中的賠償條款-賠償無上限，因此公司寧可棄標。台商與外商公司在爭取專案時，有一項相當大的差異在於風險評估，特別是合約中的賠償條款；以前服務的台商公司，不會將每份合約交由律師逐字確認，加上公司負責人不認為會有違約賠償的問題發生，因此總是非常自信地接受業主的單方利益偏頗條款；外商則先做最壞打算，盡量維持雙方利益的平衡，因此，外商可能為了條文中某幾個字而棄標，台商則簽回合約再說。當然，這或許也是造成台商公司平均經營壽命約十三年的原因之一。

前陣子的幾個外商工程設計及監造標案均棄標，幾乎都卡在商務條款中的Waiver of Consequential damage (WCD)或Waiver of Business damage與Limitation of Liability (LOL)。據說這是沿襲美國建築師協會(AIA)針對建築及結構設計監造與施工所設定的條款，為了保障建築物安全，所以業主經常會要求承包商接受Consequential damage這種賠償無上限的條款，同時設定了LOL的細目。美商講究法理情，與台商強調情理法有相當大的差異。因此，當我們提出條文異議,請求協調時，業主竟告知別家公司已經同意該條款了，後來再深入討論後，對手公司竟然告訴業主說"他們沒看相關內容"，而且”他們不認為那是問題”，因為”他們有自信順利完成業主交付的工作”。乍聽之下，我們覺得公司好像很不信任自己的工程師及自己的能力，但平心而論，這才是負責任的態度；不做能力所不及事情，不對不可能承擔的責任對業主做出承諾，既使他可能不會發生。這讓我想起上PMP課程中強調的倫理道德，中西方的差異。

其實，各類工程有其差異性，不能以一概全，這點大部分廠商均同意，業主也能理解，但業主出資設廠，他可能是最大受害者或最大受益者，所以他們要求的偏頗條款也是能理解的。在協商過程中，有些廠商提出依照公共工程委員會發布的專案管理契約範本為參考基準，他們說該規範設定賠償上限為合約金額的20%。我們很質疑該說法，但以承包商的立場而言，當然是欣然接受，因為我們原先設定的是100%合約金額的賠償上限。最後業主並不接受該說法，而維持原有之要求。在協商過程中，其實公司也提出不錯的建議，我們除了設定100%合約金額的賠償上限外，還保證投保合約金額2~2.5倍(取整數)的工程保險。很可惜的是這項建議沒有受到重視，因為對手公司對自身風險評估有不同的理解方式，直接全面接受。事後，查閱公共工程委員會發布的”公共工程專案管理契約範本”，其實其內容並非先前的廠商所述。參閱第十五條第八款內容，“委託規劃、設計、監造或管理之契約，乙方因規劃設計錯誤、監造不實或管理不善，致甲方遭受損害，乙方應負賠償責任﹔賠償責任之認定，有爭議者，依照爭議處理條款辦理。賠償金額以契約價金總額為上限。但法令另有規定，或乙方隱瞞瑕疵、故意或重大過失行為、對智慧財產權或第三人發生侵權行為，所造成之損害賠償，不受賠償金額上限之限制”,以及該條第九款內容,” 甲方依乙方履約結果辦理採購，因乙方計算數量錯誤或項目漏列，致該採購結算之總採購金額較採購契約價金總額增減(不得互抵)逾百分之十者，應就超過百分之十部分，依增減採購金額占該採購契約價金總額之比率乘以契約價金規劃設計部分總額計算違約金。但本項累計違約金以契約價金總額之百分之十為上限”。至於履約標的品管與延遲履約的規定亦分別定義於第九條與第十三條，這部分均有上限的限制，可延伸參考。

公共工程之重大建設多以土建機電為主，事關重大且參與投標者大多是世界知名大廠，所以設定無上限賠償或許有其必要性及可行性，但一般業主引用此條款時，在發包前如何確認各承包商具有該賠償能力？這是很大的一個課題。或許很多人會說那種狀況不可能發生；若真的發生了，常見的就是公司倒閉，負責人脫逃，日後換個公司名稱繼續承接工程，這似乎不是一個負責任的公司所應做的，但回過頭來省思，合約條款設定在不可能做到的情況，即使是極低的發生機率，其設定的意義與如何確認與執行，似乎是更重要的前提，否則可能會淪為敢衝就贏，衝不過換個名字再衝就好的劣質文化。

作者：遲玉倡







知識管理專案實務分享之二：Case Study 活動

在完成第一個里程碑Bug Tracker建置之後，要開始啟動另一個子專案Case Study 活動。為了要推廣知識分享的文化氣氛，在這個子專案的主要目的是想讓製造中心的同仁願意分享在工作上或其他領域的主題或是技能以15~30分鐘的時間發表，發表次數會記錄在個人KPI上同時也會每個月票選最佳人選發獎金來鼓勵，這個活動得到製造中心副總的支持，同時專案章程很快就核可。

在規劃階段我先將範圍規劃流程完成，參與的同仁和討論議題和一週二次的時程訂出來，在規劃的成本預算是必需的因為在活動中會有食物和海報、獎金。在人力資源規劃其實就只有我一個人是能動用的資源，在活動排序流程管理是很重要的一環，因為發表人雖然安排好時間發表但如果臨時有重要事情無法排出時間那我就要開天窗了。

一旦在規劃管理流程都做好規劃那就進入啟動執行流程，整個執行的過程還是要依靠各部門主管的推動鼓勵支持工程師才會有意願做發表，一開始會有點不好意思但在主管帶頭發表的作用下整個氣氛是很和諧愉快的。我們也邀請QA的部門同事主管來參與活動，他們看到我們熱情發表和美味可口的點心之外也開始加入我們分享的行列中，在二個月的活動執行中，發表的內容從工作上的主題到個人興趣、讀書心得分享無所不包，這就是知識管理很重要的一個階段分享的文化。我們發表的地方不是會議室而是辦公室的一個公共區域，任何人經過如果有興趣都可以停下腳步聆聽或是發表意見討論沒有任何壓力的15~30分鐘午茶的一個時間。

在監控管理流程方面，為了做好範圍控制和成本控制在流程計劃書中也有很明確的規範，所有的發表文章都會上傳到網站上所以發表內容不會重覆而且還有票選機制，如此一來每位發表人為了不讓文章沒人票選一定會努力讓自己發表的內容精采，讓人感興趣不枯燥。

在結案管理流程中，所有的發表主題工作上的會成為未來解決問題的方向之一，未來還是會不定期舉辦同樣的活動，端看當時工作上的問題和工作氣氛而決定，我想在輕鬆愉快的環境下工作是最能提升工作效率和改善產品良率。

作者：張寅笙,PMP

作者  張哲維



作者簡介

張哲維，東吳長宏第24屆台北班學員，並於2008/12/2正式成為PMP的一員。目前在中方科技公司擔任副理的工作。成為PMP之後，善用專案管理的思維並運用在工作上，並將實務經驗與專案管理結合'用更精闢的說明，讓大家更了解專案管理。

簡報大綱

1.什麼是失效模式

2.什麼是 FMEA

3.分類1-(D)FMEA

4.分類2-(P)FMEA

5.常見的FMEA問題

簡報特色

此份簡報是作者藉由實例與理論的搭配，讓讀者能更清楚風險管理的內涵。

學員回應

感謝分享！寫的很詳細，大家一定要看看，真是風險管理不可獲缺的工具之一。

很有價值的資料，很清楚的架構說明。

若看不到圖請按此連結下載http://www.pmsuccess.net/PMPUpload/ftp/100909002.ppt

內文同圖

善用電子郵件的您 不可不知道的新武器

錯失重要信件的救星：建立篩選器

您是不是也有相同的經驗呢?

重要信件常常因為漏信或是被丟到垃圾信箱而耽誤到執行的時間呢?

到底怎樣做 重要信件才能乖乖的在收件夾中出現

到底怎樣做 重要信件才能免於到垃圾信箱的命運

其實很簡單，每個電子信箱都有類似『篩選器』的功能，只要將重要來信人的Mail設定成不要到垃圾信件就大功告成了。

讓我收到長宏發出的相關信件…

近日來發現長宏公司所發出的郵件莫名的被自動歸類的垃圾郵件中，因此為了避免您漏收長宏郵件訊息而錯過身為PMP的權益，我們建議您在Mail中設定篩選器，將只要幾個小動作就可以完成囉!!

若不想一直錯過PMP的後續服務，就要趕快動作喔!!

小提醒：每一種Mail的設定都不一樣，但功能都是相同滴!!

在此提供Gmail的設定方式

STEP1：登入個人Gmail信箱，在收件匣的上方有[ ]搜尋郵件功能，其右邊有[建立篩選器]

STEP2：在寄件者欄位輸入長宏公司信箱 PMABC@mail.pm-abc.com.tw按[下一步]

STEP3：勾選[不要將它傳送到垃圾郵件]，然後按[建立篩選器]就完成了。

好作品就是要與您分享

看最優秀的經理人如何分享他的智慧

<<已下內容與DM相同>>

比歷史小說更豐富的內容

比專業書籍更淺顯的對白

讓您一看就懂專案管理

讓您一看就上癮!!

書名：勝兵先勝 而後求戰

內容簡介

孫子兵法軍形篇云『勝兵先勝 而後求戰』，這兩千五百年前中國老祖先的智慧在二十一世紀的今日仍然被廣泛的討論與應用，最常見的是應用於軍事或商業策略上。然而，此篇論述將著重在『人類心理化學』上。『勝兵先勝 而後求戰』在成功學領域並應用於專案經理的領導統御上即為成功的專案經理，在執行專案之初，就必須讓團隊成員看到專案成功的景像!

作者簡介

沈堅明於1994年獲得美國伊利諾大學機械工程博士學位，同年服務於中鼎工程股份有限公司，2006年考取PMP證照，曾榮獲2009年度全國傑出工程師獎，現任中鼎工程股份有限公司總工程師，代表性專案為菲律賓Petron異構化及加氫脫硫專案、馬來西亞Titan BD & PR專案。現任泰國AN & MMA專案之專案總經理。

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題目：獲得專案團隊是下列哪一個專案管理流程組中的活動？

答案：

1) 規劃流程群組

2) 執行流程群組

3) 起始流程群組

4) 不一定，需依照專案而定。

Ans:2) 執行流程群組

註解：您可能會認為獲得專案團隊流程是規劃流程群組中的活動，但是，若是您站在執行大型專案的立場去思考，您就會認同它是執行流程群組中的活動。在大型專案中，執行專案的成員往往是在專案工作要開始前才加入，例如：外包人員、委外廠商...等，您可以這麼想：獲得專案團隊是為了獲取完成專案工作所需要的所有人力資源，所以，獲得專案團隊是發生於專案執行流程群組中。