工作了十多年，一直都以爲自己在職場接觸的專案管理是無瑕疵的，也很崇拜我歷年來的專案經理們，也一直以他們的專案管理方式來管理我手上的專案；我也以爲只要專案能預期完成，不管過程多麽糟，就是成功的專案。

許多的專案管理都注重于專案初期（啓動階段）；蠻多的專案經理往往也只在乎專案的啓動階段，至於規劃階段嘛，專案經理往往都是一腳踢(One man show)!到了執行階段, 專案經理就好像人間蒸發，不見終影了。然而往往在專案執行階段出現問題時才來開始做監控，太遲了吧？結果往往都是手忙腳亂的。至於結案嘛，好像都不在計劃内。

我不是專案經理，但我是子專案的Team Lead。以下都是以一個Team Lead所觀察到的，體驗到的經驗。分三個階段：

(一)先來説說以前在沒有任何專業的專案管理資格的領導者下的專案管理。其實真得並不算是專案管理。沒有看過所謂的啓動階段的章程，也沒有初步範圍説明書，但是卻只看過建議書(Proposal)。建議書裏説明了這個專案的目的和目標，需要的人員，需要的資金及專案進度表，沒有其他的了，就那麽簡單。然後就馬上進入執行階段了；每個星期開會，有問題的時候就馬上開會，開會聊了一大堆，發表了一大堆，結果問題還是沒有解決。下班了，明天再繼續開會吧！剛開始時還會寫Minutes,久而久之懶了，沒必要了，忘了，算了吧！寫了也沒人看！當問題都解決不了時，每個利害關係人都把矛頭指向某某人，然後還是硬著頭皮產出專案成果。產出專案成果就等於專案結案了。

(二)再來說說以前在受過某些專業的專案管理訓練的領導者下的專案管理。當然還是沒有看過所謂的啓動階段的章程，也沒有初步範圍説明書,只有發起人口頭上的授權某某人爲此項專案的專案經理。在規劃階段，看到的還是建議書(Proposal)，這建議書可以說類似專案管理計劃嗎？雖然不是完整的，但至少内容包含了專案的目的和目標, 需要的資金及專案進度表以外，還好多了專案组织图，角色与职责，活动清单，里程碑清单，專案进度网络图，沒有了。我還是認爲專案經理還是One man show,因爲每個子專案的Team Lead(未受過專業的專案訓練)還是沒有參與規劃專案管理計劃。接到了建議書，就已經是啓動的階段了。

問題還是一樣，雖然開會但是卻沒有寫minutes。沒有良好的溝通計劃，每個子專案的組員都不知道其他子專案的工作範圍和進度，一個消息，總是要通過不同的管道去得到；一個要求，總是沒有提給相關的Team。沒有良好的信息發佈，沒有變更委員會，自然就沒有了準確的，可行的專案里程碑。當然，專案不能在預期完成時，每個team都把矛頭指向某某team,埋怨專案經理，卻不會推薦任何解決當前問題的策略。當專案一拖再拖時，大家都累了，懶了，不管了；專案經理想怎樣就怎樣吧！那是他的專案，失敗了，也是他的責任！

會埋怨專案經理的原因，往往也是因爲每個子專案的Team Lead都不明白爲什麽專案經理拒絕所有額外的要求，不明白爲什麽不肯多花一毛錢，不明白爲什麽一定要進度壓縮更不明白爲什麽要浪費時間準備有的沒的文件。因爲種種的不明白，種種的誤解而令整個專案團隊都不滿，士氣下跌，間接影響了整個專案。

(三) 今天，不只是每個子專案的Team Lead都接受了專業的專案管理訓練，是被受承認的PMP之外，很多子專案的隊員，也一樣是PMP了。進行專案的過程，態度，都不同了。我只能拿現在正在進行中的專案來做個案例。不說啓動階段，因爲專案已經在進行中。大家只能監控及整體變更，重新檢討專案該如何管理：

1. 專案範圍管理
 重新檢討專案範圍管理計劃
 製作工作分解結構圖
 製作工作分解結構詞匯表

2. 專案時間管理
 重新檢討專案進度管理計劃
 重新檢討活動定義及排序
 重新檢討活動資源及持續時間的估算

3. 專案人資管理
 重新規劃專案人員配備管理計劃
 重新進行團隊管理：組建和建設

4. 專案溝通管理
 重新規劃專案溝通管理計劃
 更有效的利害關係者管理
 收集和分發績效報告

5. 專案風險管理
 重新檢討專案風險管理計劃

當然，從新檢討整個有問題的專案會有它一定的風險，但是只要從新識別這些風險，定性及定量的分析，做個風險應對計劃再加上一定的風險監控就可以了。雖然不是進行了九大流程裏的所有改變，但是做了以上的檢討，已經對我們這個專案有相當大的幫助了。

上完PMP課程之後，才發覺什麽才是專業的專案管理。畢竟，如果專案經理們能以專業的管理方法來管理專案，成功的機率畢竟會比較高！

作　　者：鍾鞦鎇,ＰＭＰ
職　　務：System Analyst
部　　門：IS&O IT