rogersnotes 20260212【RSG Taipei 2026｜一起把這份影響力擴散出去！】觀眾群索票已啟動，請把握時間進群

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【RSG Taipei 2026｜觀眾群索票已啟動，請把握時間進群】

RSG Taipei 2026 觀眾群的索票報名已正式開始。

報名截止：3/11（或票數索完為止）

本次採「觀眾群機制」進行索票通知與後續流程：

如果你還沒進群，請務必先進群，避免錯過。

推薦好友參與方式

若您希望推薦合適的夥伴一同參與 RSG Taipei 2026，

請協助對方寄信至：rsgtaipei.tat@gmail.com

主旨請填寫：「欲由 ××× 品牌大使推薦參與 RSG Taipei 2026」

（信件內容可留白）

品牌大使名單請參考官方網站：https://www.rsgtaipei.org/

RSG 之所以能持續聚集高密度、能帶回組織實踐的參與者，

正是因為每一位觀眾，都是被信任、被推薦、也願意承擔影響力的人。

感謝各位長期以來對 RSG 的支持與投入。

讓我們一起，把這份影響力擴散出去。

以「人」為本之專案管理思維

前言：工程不只是硬體的堆砌，更是人的匯流

在工程界打拼多年，我們習慣了與鋼筋、混凝土以及密密麻麻的規範（Codes）為伍。在我們受過的專業養成教育中，大多強調的是邏輯、數據與物理推論。然而，當我們真正站在工地的第一線，或是在複雜的專案會議室中斡旋時，會發現真正決定一個專案成敗的關鍵，往往不在於結構計算書的精確度，而是在於那群執行任務的「人」。

過去，我們常陷入「管理即控制」的迷思，認為只要有嚴格的合約、精密的甘特圖（Gantt Chart），專案就能如期如質完成。但實務告訴我們：沒有「人心」的配合，再完美的進度表也只是一張廢紙。管理的精神就是「理」人，而非「管」人，我想從「以人為本」的角度，與各位分享我在工程管理中的幾點實務心得。

一、從「資源」到「人才」：認可人的主觀能動性

在 PMP 的資源管理（Resource Management）中，我們常把人力、設備與材料並列。但在實務上，人與設備最大的區別在於：人有情緒、有尊嚴，且具有「主觀能動性」，而在現今社會中，更著重於情緒價值的展現。

1. 心理契約的建立

在工程現場，我們面對的是多元的群體，從高階顧問到第一線的技工。我體會到，除了法律上的「僱傭合約」，更重要的是「心理契約」。當一名師傅覺得受尊重、覺得自己的專業被認可時，他所焊接的一道焊縫、所拉的一條電纜，品質絕對高於僅在嚴格監督下產出的成品，對一個細緻的工項給予公開稱讚，這些微小的舉動，成本幾乎為零，卻能換來更強大的執行力。

2. 適才適所的領導力

工程專案中，不同背景的人有不同的語言。對於專業工程師，我們需要提供願景與邏輯；對於基層領班，我們需要提供明確的指令與資源。以人為本，意味著要識別每個人的「成熟度」，採取情境領導。當夥伴感到被理解而非被操縱時，管理阻力會降到最低。

二、溝通的核心：不僅是訊息傳遞，更是價值對齊

工程中 90% 的問題源於溝通。傳統管理強調「報告」，但以人為本的管理強調「共識」。

1. 建立透明的「共感空間」

在跨部門協作中，最常發生的就是「互踢皮球」。比如土建單位與機電單位的介面衝突。

我曾遇到一個專案，雙方因為預埋件位置爭論不休。當雙方理解對方的難處（例如土建單位的模板限制、機電單位的配管半徑），衝突往往能在三分鐘內轉化為解決方案。

2. 向上管理的心理學

利害關係人（Stakeholders）也是人。業主有他們的焦慮，高層有他們的業績壓力。有效的溝通是去分析這些人的「期望值」。我學會了在報告進度時，不僅是給出數據，更要給出「安心」。預見問題並提前告知，比問題爆發後再道歉，更能在利害關係人之間建立信任的護城河。

三、僕人式領導：掃除障礙，成就團隊

「以人為本」並非對成員無底線的溫柔，而是一種「僕人式領導（Servant Leadership）」的轉向。

1. PM 的角色是「清道夫」而非「監工」

在工程執行階段，PM 最重要的價值不是坐在辦公室看報表，而是主動詢問團隊：「我能幫你們解決什麼障礙？」

案例分享：如果因為材料進場卡關導致工期延誤，PM 的責任是去協調採購與物流，甚至親自去跑流程，而不是在週會上指責工地主任。當團隊看到 PM 在為大家「擋子彈、開路」時，整體的士氣會產生莫大的鼓舞，因為團隊會認為有一個安穩的靠山。

2. 保護團隊的心理安全感

工程難免有變更（Change Order）或意外。一個以人為本的環境，容許誠實的錯誤。如果一個環境讓工程師覺得「認錯會被釘」，大家就會學會隱瞞，最終導致不可挽回的品質事故。

因此，先建立「不檢討人，只優化流程」的氛圍。當問題發生，先問「流程哪裡出錯」，而非「怪罪於誰」。

四、品質與安全：是對生命的終極尊重

在工程領域，沒有什麼比「安全」更能體現以人為本的精神。

1. 安全不是口號，是行為科學

我們都看過工地牆上的安全標語，但意外依然發生。為什麼？因為我們忽略了「人的疲勞與慣性」。

管理不應只是要求「戴頭盔」，而是要思考如何設計出「讓人不戴頭盔就不舒服、不安全」的流程。例如：合理的工時安排防止疲勞駕駛，這比任何罰款都有效。這就是將對「人命」的敬畏，轉化為專案的執行細節。

2. 品質是專業人士的自尊

工程品質的背後是人的職人精神。如果我們為了壓低成本，選用次級品或壓縮合理工期，本質上是在傷害工程師與師傅的專業自尊。堅持合理的品質標準，不僅是為了符合契約，更是為了讓團隊在專案結束後，能自豪地說：「那棟樓是我蓋的，我對得起自己的良心。」這種成就感，是留住核心人才最強大的磁鐵。

五、技術債與長期主義：關注人的職涯成長

專案會結案，但人才會續留。

1. 避免為了短期利益消耗人力

在趕工階段（Crashing），專案經理最容易陷入「人海戰術」或「無限加班」的陷阱。以人為本的管理會去計算「隱形成本」——人的倦怠（Burnout）。過度的壓力會導致人才流失，這對公司而言是巨大的資產損失。在資源平衡（Resource Leveling）時，預留學習與喘息的空間。

2. 將專案視為人才培育基地

我習慣在每個階段結束後進行「復盤（Retrospective）」。這不只是為了寫 Lessons Learned，更是為了讓年輕工程師反思自己的成長。當成員覺得在這個專案中「增值」了（學到新工法、掌握了新軟體、提升了溝通力），他們對專案的投入度會遠超預期。

結語：工程的終點，是為了讓人生活得更好

回到我們入行的初衷。每一座橋樑、每一條管線、每一棟建築，最終都是服務於「人」。如果我們在管理過程中，對自己團隊的人冷酷無情，又如何能期待產出的工程是具有人性溫度的呢？

以「人」為本的專案管理，並非要我們放棄制度，而是要我們在制度的框架內注入人性。

工程這條路很長，技術會更迭，標準會更新，但人性始終如一。當我們學會用人的眼光去看待每一個工項，用人的熱度去處理每一個衝突，你會發現，專案管理不再是一場令人筋疲力盡的追逐戰，而是一段攜手前行的精彩旅程。

作者：林伯龍, PMP

國立成功大學資源工程研究所碩士，2026年2月考取PMP，國家考試及格之水土保持技師，台灣整合防災工程技術顧問有限公司專案二部部門經理，正修科技大學兼任講師，喜歡學習各種新事物，尤其對理財投資相當有興趣。

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