rogersnotes 20241120【跨領域合作的力量】專案經理雜誌12月新刊，專案管理XESGXAI，翻轉永續新未來！

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Roger老師在台灣有翻譯了一些世界級經典敏捷著作，其中一本著作《Zombie Scrum》當中的一位翻譯志工是台灣人工智慧協會進修交流委員會主委，李詩欽先生，他不僅是我們志工團隊的一員，也在其他領域以其卓越的領導才能，主辦了多場深具影響力的學習課程。當初他來向我提出邀請，希望我能從Scrum的角度來審視AI領域，我曾因為AI非我專長而猶豫。然而，他的堅持與說服，最終讓我接受了這一挑戰，進入了一個非以AI為主來評估學生創作成果的新領域。

（完整文章請點此進入Roger老師部落格觀看）

專案管理實務：公家機關系統推廣之專案管理實務經驗分享

一、前言

在專案管理課程中，收穫最多的部分是利害關係人管理、人力資源管理、溝通管理，這三者跟人的關係最密切，也是我在公家機關於系統推廣期間，看到最需改善的一個環節。政府機關的資訊系統開發、維護或推廣工作，在時間、資源、成本、技術及法律限制下，多數採勞務委外方式向民間尋求合作關係，而合作過程中，最珍貴的資產乃在於人，而人才難得，其中又以恪守崗位盡本分且無私付出為珍寶。瞻仰前輩奠定厚實的資訊基礎、俯視過去專案成敗，對於自己所肩負專案履約之執行，無時不提醒自己避免走失敗的道路，務必站在巨人的肩膀上汲取成功專案經驗。

二、系統推廣策略與計畫

在專案管理課程中學到「人力資源管理」之規劃流程為建立專案角色與責任、專案組織圖、成員獲得與釋出及用人管理計畫書。由於本人承辦系統推廣工作專案目標為2年內完成全省29家機關之新舊系統轉檔、系統建置、教育訓練、滿意度調查、系統上線、人員駐點輔導等作業。專案規劃時，須考量系統推廣初期，利害關係人（本部、承商、所屬機關）處於磨合期，應先擇定1-2個機關進行試辦，俟技術成熟、系統穩定及標準化作業後，再逐步推廣至其他所屬機關。而機關規模大、使用者多，宜提早與機關協調並確認推廣期程、教育訓練場次及派員駐點機關日數。隨著系統推廣接近末期，系統越趨穩定，視機關情形加速推廣或減少駐點日。全國機關系統推廣上線期程，由本部及承商專案經理共同規劃制定，專案經理帶領兩組輔導團隊分別至預定機關進行系統推廣相關作業，力求專案團隊成員各司其職且相互支援，切忌一人肩負多職，一則避免專案進度延宕，二則保留彈性時間以便因應突發狀況。

在專案管理課程中學到「利害關係人管理」之規劃流程為分析系統關鍵人物，並進行其利益與權力矩陣分析，以便制定管理策略。因此，系統推廣計畫需符合關鍵使用者之需求，教育訓練課程設計乃依使用者工作型態及時間配合度，採使用者集中於本部上課、派講師至機關群體上課、使用者實際上機演練或輔導團隊之輔導工程師親自至使用者辦公處進行個別輔導，俾利使用者快速學習並熟悉系統。關於使用者問題反映管道規劃，可透過輔導團隊駐點期間、教育訓練、服務專線、滿意度調查、諮詢服務系統、向機關資訊人員承商或本部反映問題。於系統推廣過程中，由駐點輔導工程師記錄使用者需求及問題，承商專案經理或系統分析師初步分析對系統影響程度，彙總問題回報本部統籌管理，本部及承商定期舉行內部會議或邀請所屬機關進行專案會議，依會議決議落實系統修正工作，再將實行成果與系統推廣策略及計畫相比較，修正落差，逐步完善系統推廣之策略及計畫。

關於專案期程規劃，先繪製2年內29家機關系統推廣之時程甘特圖，以便與其他系統推廣期程綜合分析，俾利掌握多個系統上線對機關之衝擊程度。根據實務推廣經驗，歸納評估要點如下：

1.兩（或多）個系統如相依性強，是否需安排同一日上線，應先評估每一個系統所衝擊的對象及衝擊程度，並做好應變計畫。

2.兩（或多）個系統如相依性弱，先評估衝擊對象是否相同，再評估系統穩定度及新舊系統操作方式差異度，再決定兩（或多）系統上線日是否安排於同一日或系統上線日之間隔期是否應拉長，減輕使用者學習新系統負擔並降低抗拒行為。

在專案管理課程中學到「溝通管理」之規劃流程為管理利害關係人所需資訊、資訊提供頻率、資訊提供管道、負責傳遞資訊者，以便有效進行溝通管理與資訊傳遞。運用於機關系統推廣作業，於進行專案履約管理時，系統承辦人員可透過調閱公文管理系統、內部知識管理系統及翻閱相關專案過去履約紀錄，進行經驗學習；而向主管、資深同事、承商請益，可獲得較直接的資訊。使用者透過問題反映管道提出疑問或建議後，由本部及專案團隊（必要時邀請機關使用者代表）共同研議解決方案，並將最終結果採正式書面、正式口頭、非正式書面、非正式口頭通知使用者。教材（如課程投影片、系統操作手冊、常見問題、教學影片等）提供管道放置於系統選單或本部內部知識管理系統或機關內網或由機關資訊人員Email傳送，透過多個管道散布教材，方便機關使用者查閱。

三、系統推廣執行與監控

在承商交付專案管理計畫書並經本部查驗通過後，專案進入執行階段前，需先舉行啟動會議，邀請機關具代表性利害關係人參與。關於會議主席選定，無論是啟動會議、專案會議、專案工作小組會議、專案內部會議、雛型展示、功能展示及結案會議等，若會議性質偏業務面，則以專業領域位分重者為最佳，若偏系統技術面，則以資訊單位主管為最佳。而會議議程擬定，需先將工作報告、議題逐一列出，儘可能初步構思系統建議。會議前幾日，須先舉行內部會前會，將會議流程演練一遍，以便當天會議進行順暢。無論是啟動會議、雛型展示、功能展示、結案會議等，由主席掌握會議流程、串場說話、引導發言並作適當決議，而議程規劃建議先進行工作報告，內容為介紹專案期程及工作項目，以15至20分鐘為限，主要重點仍以議題討論為主，而臨時動議，則由與會者自行提問與討論。

在專案管理課程中學到「人力資源管理」之執行與監控流程為委外獲得專案團隊、發展提升整體專案績效、建立團隊合作的環境、影響團隊行為、管理衝突、解決問題及評估成員績效。運用於系統推廣時，當輔導團隊進駐機關服務時，機關需提供適當駐點場地及備妥一支機關內專屬電話線，一則有足夠的空間容納駐點人力，二則便於使用者透過電話或親洽輔導團隊駐點場地尋求支援。專案經理每日須定期與輔導團隊進行內部溝通，以便有效掌握使用者反映問題，對於緊急事件，需立刻處理，不可耽擱。輔導團隊為使用者第一線支援，了解使用者所反應之需求，需向專案經理或系統分析師回報處理情形，並作成紀錄。

在專案管理課程中學到「利害關係人管理」之執行與監控流程為主動溝通和協商以滿足利害關係人之期望，適時讓他們參與並管理議題，作好雙向溝通、監控關係人參與程度，並適時調整管理策略。運用於系統推廣時，當系統逐步推廣至全省機關，使用者已透過多個管道反映問題後，將所蒐集到的問題進行記錄、彙總、分析、歸納及評估是否修改程式。依據實務經驗，使用者所反映問題可區分為六種：

1.系統操作面

由輔導團隊與使用者先行溝通並排除系統操作問題後，將使用者常用快速鍵、常見問答加以分類，並依使用者使用或提問頻率排列順序，製作成書面文件，並由本部統一發布系統操作文件，提供機關使用者查閱。

2.程式邏輯或資料錯誤

由承商專案經理指揮專案團隊優先處理，並作成紀錄，必要時由本部協助與機關進一步取得相關資料。

3.系統設計面

若有其他機關行之有年之系統流程及邏輯可參考，本部、承商與機關共同分析與研議，以便改良為適用於本部機關使用者之系統。若無可參考先例，則須先進行需求訪談。

4.系統架構面、系統大幅調整或使用習慣

需提報本部，經內部會議討論後，再決定修改與否或邀請機關具代表性利害關係人共同研議。

5.法規制訂或組織法修改

提報法制單位制訂或修法後，系統方可進行調整。

6.跨系統間資料交換

由本部資訊單位主管主持，邀請相關系統之承辦人員及承商專案經理，進行跨系統間資料交換之協議。

在專案管理課程中學到「溝通管理」之執行與監控流程為依溝通計畫處理管理、與關係人溝通零距離、確保所有溝通參與者之間在任何時刻都有最佳化的資訊流。於系統推廣期間，每一家機關之系統推廣相關資料須提前發予機關資訊人員，以便本部、承商、機關合力完成系統推廣作業，推廣香關資料如期程表（前置作業、系統移轉、教育訓練課程表、系統上線日、承商駐點輔導期間）、上線機關檢核表、機關上線確認書、系統上線後服務專線及問題反映管道。而每次邀請利害關係人舉行一場專案會議後，需作成會議紀錄並發函予與會機關、人員或副知其他機關單位，以便將訊息正式對外發布。

四、系統推廣結束

承商每完成一家機關推廣作業後，將推廣情形製作成移轉報告書及推廣報告書並交付本部審查，而本部從報告書中查看系統移轉情形、推廣情形、教育訓練及滿意度調查情形，以便挖掘淺在需求或推廣問題，作為下一家機關推廣之精進指導方針。關於結束採購文件作業，本部須進行公文簽結歸檔並於內部知識管理系統進行更新，主要用途為一方面經驗傳承，另一方面為次年度維護案、新案或功能增修案之參考。而關於行政流程簽結作業，本部採跨處室採購稽核，確保依採購法進行履約採購管理。關於推廣上線後機關系統版本維護方式，則由本部統一派版至已上線機關，以維持系統版本之一致性。

五、結語

「系統推廣策略與計畫、系統推廣執行與監控、系統推廣結束」階段與「利害關係人管理、人力資源管理、溝通管理」息息相關、環環相扣，確實做好每一個階段間資訊流回饋、人力資源掌握及利害關係人溝通，才能將專案如期如時如質完成。

作者：王靜詩, PMP

大同大學資訊經營所畢業，103年地方特考臺北區資訊處理類榜首、105年高考二級資訊處理類錄取，於106年12月19日正式成為PMP的一員。目前任職於法務部資訊處調部辦事資訊管理師。

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