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公共工程招標採購執行的專案管理實務運用：以雲林第二監獄新擴建統包工程為例

「專案管理」對我而言，一直是一個聽過但卻不甚瞭解實際內容的事物，直到服務機關受上級交付執行12億7千萬餘元工程案的任務，本人身為主辦科室業務主管，在行政院核定服務機關所提報的工程案中長程個案計畫後，因服務機關非工程專業單位，也無設置專業工程人員，故參酌非工程專業機關辦理工程案的模式，自行完成「工程委託專案管理採購案」，並在導入專案管理廠商後完成「工程採購案」，本文茲就上述2案採購之執行內容與流程作一分析與比較。

辦理「工程委託專案管理採購案」時，本人對專案管理尚無相關的認識與瞭解，但在受過PMP專業課程訓練後，運用所習得的知識來檢視當初以服務機關為採購方角色，所執行的「專案採購管理」流程，仍能印證不少專案管理過程的脈絡，分述如下：

一、「規劃採購管理」過程

為了及早導入專業人力協助機關辦理與工程相關的前期規劃、策略擬定、文書撰擬與諮詢審查等事項，並考量「里程碑清單（須行政院計畫核准3個月內完成採購）」，經運用「自製或外購分析」工具技術後，確認機關難以負荷並自辦專案管理工作，故改採取外購的方式，依政府採購法相關規定，辦理「工程委託專案管理採購案」相關作業，過程中陸續完成「採購策略（公開招標、準用最有利標決標）」、「招標文件（含投標須知、契約規範、工作說明書及相關附件）」、「商源評選準則（採購評選須知、服務建議書撰擬規範）」、「獨立成本估算（固定費用）」等重要產出。

二、「執行採購」過程

依「規劃採購管理」過程所產出的採購相關文件、投標廠商所提送的服務建議書，運用「專家判斷（外聘數名專家學者成立採購評選委員會）」、「廣告（政府電子採購網公告）」、「資料分析-提案書評估（採購評選委員會議）」、「人際關係與團隊技巧-採購協商（議訂加值服務項目）」等工具技術，完成「選定的賣方（得標的專案管理廠商）」、「協議（工程委託專案管理服務契約）」與「資源行事曆（專案經理、行政助理等應進駐機關日期及相關專案管理人員可提供服務之時段）」等重要產出。

三、「管制採購」過程

對機關而言，在導入工程顧問公司的專業人員執行專案管理工作後，即開始進入了對專案管理廠商的「管制採購」過程。契約規定應履約標的與工作事項概略如下：

（一）規劃方案評估

1.專案管理工作執行計畫。（已完成）

2.地質（基）鑽探調查工作計畫書及成果報告書。（已完成）

3.基地現況、植栽調查及鑑界、統包工程整體評估。（已完成）

4.綜合規劃報告書。（已完成）

5.初步設計構想報告書。（已完成）

6.統包工程之專案管理計畫、效益評估、需求計畫。（已完成）

（二）專案管理

1.工程招標、決標之諮詢及審查。（已完成）

2.工程設計之諮詢及審查。（履約中）

3.施工督導與履約管理之諮詢及審查。（履約中）

4.統包工程監造技術服務。（履約中）

5.BIM作業準則及報告書。（已完成）

6.工程管理資訊系統之建立。（履約中）

7.全程服務期間階段其他事項。（履約中）

 

目前工程委託專案管理部分契約標的已完成允收、但仍有部分尚在履約中，當時在確認已完成的「工作績效資料」過程時，亦運用「專家判斷（外聘專家學者協助審查相關計畫與成果）」、「資料分析-績效審查（比對契約規範期程）」等工具技術，確認工作績效符合允收標準後，以作為契約價金分階段支付的依據，並將已允收的工作績效歸檔，且為後續辦理「工程採購案」的重要投入與依據。

在「工程委託專案管理採購案」決標與契約簽訂後，就專案管理廠商而言，則是對全案工程之招標前置作業、招標文件初擬、協辦採購執行、設計圖說審查、開工前準備事項、施工期間督導、全案進度與預算管控、逐月估驗計價核對、疑義爭議處理迄建築物完工移交機關使用等專案管理工作執行的開始，以下僅就廠商執行「工程採購案」的專案管理工作自起始、規劃到得標廠商選定及契約完成簽訂的重要過程，依專案管理過程的脈絡作一介紹，分述如下：

 

一、專案管理工作的「起始」過程

專案管理廠商召開「起始會議」，廠商邀集相關利害關係人（機關首長、副首長、主任秘書、各業務、會計、政風等單位主管及專案管理的專案經理、專案團隊成員、專案管理團隊等相關人員）佈達專案經理及正式授權內容，介紹相關團隊成員及其所賦予的角色與責任，宣示專案的目標、目的，以凝聚一起努力朝工程逐步完善、如期、如質、如預算的共識。

 

二、「範疇管理」

工程建築是一種高度客製化與差異性的產品，從外部的外觀線條、色彩配置到內部的隔間動線、給水排水、照明通風、電力弱電、到各式的設備選型、建材選用等項目均須按使用者的需求設計與施工，本人的服務機關為監獄，存在許多非通案認知、高度警戒且密閉的非外界一般人可想像的特殊需求，因此，專案管理廠商一開始即辨識到機關特殊屬性，首先即舉辦多次的「需求訪談會議」密集且大量地「蒐集需求」，完成需求相關文件，並在「需求訪談會議紀錄」內註明各需求之提案科室與人員，這應該就是與「需求相關文件」、「需求追溯矩陣」有類似功能的專案文件。

其次，服務機關工程案採統包工程（施工含設計）方式執行，工程執行所需的設計圖說及相關的工程品項、細部規格、數量、單價及整體預算等須待工程決標後，統包工程廠商才會開始發展，故在招標採購前，除採購必備的招標文件（投標須知、評選須知、工程契約）外，最為重要且甚至可說是本工程案聖經的文件就屬「統包工程需求書」，此即「工程案的工作說明書（SOW）」，故「蒐集需求」後，在執行「定義範疇」的過程中，運用「資料分析-備選方案分析」、「人際關係與團隊技巧」、「決策制訂」、「專家判斷（機關外聘專家學者）」等工具技術，召開會議處理需求衝突與處理需求收斂，並依「假設紀錄」（依行政院核定的工程中長程個案計畫，含計畫總經費、總時程、里程碑、績效指標、政策目標等），進而完成「專案範疇說明書」（即統包工程需求書）。

三、「時程管理」

受限於行政院核定的工程中長程個案計畫所訂的總時程、里程碑等「假設紀錄」，專案管理廠商依「組織過程資產」（過去執行工程專案管理相關經驗），並評估「企業環境因素」（中央政府政策-前瞻基礎建設計畫、建築法規、地域因素、地方建管法規、外部產業環境、整體景氣因素），概略完成「定義活動」、「排序活動」、「估算活動期程」、「發展時程」等規劃子過程，估算工程合理工期與完工日後，再往前排定採購工作應完成的各項時程與重要里程碑，避免因採購期程控管失準，延宕後續工程的進行。

四、「成本管理」、「品質管理」

受限於行政院核定的工程中長程個案計畫所訂的總經費、分項經費最低下限等「假設紀錄」，專案管理廠商依「組織過程資產」（過去執行工程專案管理相關經驗），並評估「企業環境因素」（雇用工人地域因素、建築產業環境、整體景氣因素），概略完成「估算成本」、「決定預算」等等規劃子過程，估算工程合理採購預算金額、分項機水電採購預算金額，以免後續因採購金額未符有意投標廠商的期待而造成流標結果，致使後續工程執行的進度有所延宕。另外，基於「一分錢一分貨」的概念，在整體預算估算後，所得到預估工程單位造價，專案管理廠商依以往相關工程經驗，能訂定符合成本合理性的工程品質規範與建議工程案內相關設備的品牌、品項與等級，並可事先評估將能吸引到何種營運規模的工程營造業者來參與投標，能事先對後續的工程品質等級進行預估與因應，亦能讓機關事先充分瞭解到後續工程品質所能達到的等級，以免後續期望差異衍生不必要的爭議。

五、「資源管理」、「溝通管理」、「利害關係人管理」

本人服膺公職迄接任工程案的業務主管職位前約16年多的期間，從無辦理工程相關經驗，機關長官們（利害關係人）亦無相關經驗，故對工程案執行的事前規劃、進度期程估算、里程碑項目排定、預算編列管控等有著高度的未知與不確定感，因此，重要利害關係人均對工程執行相關的文件、規範、資料、資訊及報告等有著大量的需求及高度的期望。而專案管理廠商所派任的第一任專案經理並未具備PMP證照，僅能依照過往的類似經驗執行專案管理工作，對機關長官們及本人如上述所提的期望與需求，並沒有妥善地回應與處理，且第一任專案經理因家住北部，為免每週多次南北往返，竟以模糊且擴張契約規範文意解釋的的方式，初期說服機關同意其採用「虛擬團隊」的方式，運作專案管理團隊與成員，以達拖延其本身實際進駐機關執行應有角色、責任工作的期程。

然採用虛擬團隊，其卻不善用「溝通需求分析」、「溝通科技」、「溝通模式」、「溝通方法」及「溝通技巧」等工具技術，致使其「專案溝通」、「議題記錄」、「工作績效資料」一直未能符合機關長官們（利害關係人）與本人的期望與需求，且未能產生有效果的溝通與成功的溝通，機關長官們對其所提供的資訊一直存有疑問，甚至在溝通過程與本人就工作績效內容與可交付成果是否符合標準與預定進度產生意見不一的衝突，該名專案經理未能積極有效運用「衝突管理」技術，衝突益加激烈，彼此信任感幾近崩解，最後，專案管理廠商的公司管理階層調整第一任專案經理移出專案組織，調整改派第二任專案經理帶領專案管理團隊。

第二任專案經理具備PMP證照，上任後即有感受到明顯的不同，其積極致力於溝通管理的工作，充分處理、回應、協商機關長官們（利害關係人）與本人的期望與需求，與行政助理採集中辦公方式，以即時、迅速地提供完整、詳細的工作績效內容，並輔以充分說明，此為「專案經理花80％以上時間在溝通」的最佳佐證，第二任專案經理經過一段時間持續的努力後，方使「資源管理」、「溝通管理」、「利害關係人管理」逐步完善地回歸符合期待的正軌。

六、「風險管理」

專案管理團隊與機關相關人員，在規劃時「辨識風險」，其中機率與衝擊最大的就是「執行採購」時如無廠商投標而流標，將壓縮到後續工程執行的時程，甚至產生預算須調高或範疇須縮減的結果，因此，專案管理團隊在「範疇管理」、「時程管理」、「成本管理」等規劃子過程中，盡力做好最佳的規劃，並針對流標的風險與衝擊「規劃風險回應」，採用「提前」的技術，預留流標後重作行政流程的時程，工程採購案雖確實在第一次招標時流標，但在第二次招標順利決標後，亦未對整體專案範疇、時程、成本產生明顯的影響。

七、「規劃採購管理」、「執行採購」

在「工程採購案」前，即先以「工程委託專案管理採購案」導入機關所缺乏的專案管理專業人力與資源，專案管理廠商陸續完成上述的前置的相關規劃子過程所得到的重要產出「統包工程需求書（含範疇、時程、成本、品質等詳細規範）」，成為在「規劃採購管理」子過程中的重要投入文件，首先，專案管理廠商運用「資料蒐集-市場研究」、「商源評選分析」等工具技術，獲得符合招標資格條件限制的潛在投標廠商之數量，避免招致不當限制競爭或為特殊廠商量身訂作之疑慮。

其次，運用「專家判斷（機關外聘專家學者）」、「會議」，經過充分妥善地研討後，擬定「採購策略（公開招標、適用最有利標決標、建築與機水電合併招標）」、必要的招標文件（含投標須知、契約規範、統包工程需求書及相關附件）、「商源評選準則（採購評選須知、服務建議書撰擬規範）」、「獨立成本估算（固定費用）」、等重要產出。再者，在招標文件公告上網前，運用類似「廣告（政府電子採購網公開閱覽機制）」、「投標人會議（潛在投標廠商說明會）」等工具技術，蒐集潛在投標廠商的需求與疑義，使用「專家判斷（外聘數名專家學者成立採購評選委員會取得對評選須知的一致共識）」，對招標文件做適度評估或修正後，再次運用「廣告（政府電子採購網公告上網）」的方式正式對外招標，取得「賣方提案書（投標文件、服務建議書）」；最後，在開標、資格審查後，運用「資料分析-提案書評估（採購評選委員會議）」、「人際關係與團隊技巧-採購協商（議訂加值服務項目）」等工具技術，完成「選定的賣方（得標的專案管理廠商）」、「協議（工程委託專案管理服務契約）」與「資源行事曆（專任工程人員、專案經理、工地主任、土建品管工程師、機電品管工程師、職業安全衛生人員、行政人員等應進駐機關日期及工程廠商公司高階管理人員可提供服務之時段）」等重要產出。

整體說來，機關當初在沒有專案管理理論知識基礎與工具技術脈絡下，自行辦理的「工程委託專案管理採購案」，與後來導入專案管理廠商的專業專案管理人力與資源下，所辦理的「工程採購案」，經事後回想與檢視，的確有著諸多的不同。前者因無較明確的專案管理脈絡與手法，因此執行採購過程產生一些未知的風險與議題，例如：招標文件未善用專家判斷技術，致使內部歧見經多次討論方才定案，致使決標期程有所推延；招標文件規範專案經理必具備PMP證照資格，公告前因未舉辦投標人會議，蒐集潛在投標廠商疑義與需求，致使在公告後遭多次提出書面疑義；然而，後者因有專案管理廠商的專業專案人力與資源的導入，風險與議題均能事先辨識並妥善因應，雖經一次流標，對期程亦無太大的影響與衝擊。

因此，推動各式專案時，如能善用PMP五大過程組、十大知識領域等專業的專案管理知識與工具技術，定能讓執行過程中更加順遂，專案成果更貼近原定目標與期待。

作者：李岳芳, PMP

中央警察大學犯罪防治學系畢業、中央警察大學犯罪防治研究所碩士，大學畢業後通過司法人員三等監獄官特種考試後即投身犯罪矯正機關工作迄今，現職法務部矯正署雲林第二監獄總務科長，108年5月通過PMP考試。

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你知道嗎?早在古代戰國時期就已經有這三角色了，讓史荳芮花1分鐘的時間，用划龍舟來跟大家說明三個角色的職責！

敏捷3角色 形成平衡的團隊    2021/6/1 作家：專案經理雜誌

在台灣談敏捷，最普遍的就是Scrum的方法，人們在講的敏捷三角色其實就是Scrum 中的三個角色，包括Scrum Master（SM，敏捷教練）、Product Owner（PO，產品負責人）及Developers（Devs，開發者）。



根據Scrum指南，Scrum以小團隊作為基本單位，稱為Scrum Team。 Scrum Team由一名Scrum Master、一名Product Owner與Developers所組成。在Scrum Team內沒有子團隊或是階級架構，是由一群具有凝聚力的專業人士，且一次只專注在一個目標上。

1. Scrum Master：負責按照Scrum指南來建立 Scrum團隊，方式是透過幫助Scrum Team內與組織內部的每個人了解Scrum的理論與實作。Scrum Master又稱僕人式領導，服務對象是Scrum Team或更大範圍的組織。

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