於是在回程的漫長旅途上，我腦海中開始描繪這景象，滾動式規劃地把景像描繪地越來越清楚，於是形成我清晰的另一志業。這是繼八八水災WBS重建書之後更有意義的事情，可以讓世界興起對華人專案經理人的重視及能見度。於是才有今天的華人十大傑出專案經理人獎誕生。

第一屆獎項因這股願力而形成，在極短的期限及完全無編列特別預算情況下，投獎在全體會員積極努力下，順利完成了最高難度的向外部邀請各界參選任務，短短的40天公告期 (一般獎項至少有3個月的公告期)，居然收足了60件參選資料，且參選者乃至於其代表的企業，對十席傑出專案經理人的競爭，都展現勢在必得的決心。由參賽者的態度展現，我們已感受到了企業對專案經理的重視與正視。若是您知道這60位參賽者是如何產生的，您一定會感到震驚。以服務業的龍頭廠商中華電信公司為例，中華電信是全台灣的標竿企業，為參加這獎項，全公司共分六個分公司先進行內部徵選，每家分公司各選出最傑出的六位專案經理，六個分公司再選出最後的六位專案經理代表公司參選，這六位參選者代表一家兩萬伍千人員工的大企業，已是萬中選一。企業得獎的企圖心相當地強烈。這不就是這獎項背後最大的意義嗎? 讓企業正視專案經理背後的成就與努力。而專案經理團體在全球及兩岸公開競爭的趨勢之下，相信也會成為未來的新興社群。

在此向全體協會會員及外部獎項申請者，深深表達協會的萬分謝意。期望這獎項在未來十年內可以成為全球華人國際專案管理大獎的標竿之一。

許多小力量聚集在一起就是一股改變世界的大力量。有願力，我們一定可以改變這世界。

3.2.1 啟動階段

在八八水災發生後不久，當各大媒體均大幅報導眾多的救援物資及救災團隊前進災區的同時，卻也聽到另一方面許多自發性前往災區的熱心民眾在現場無所適事及各區物資集中地缺乏資訊調查與調度，充滿無法分類及運用的物資，其中包含大量即將過期的食品的現象。為此，ITPM周理事長有感於救災應有其作業重要性順序及完備運作步驟，而專案管理師在此項工作上應可發揮所長，集眾人之智為救災貢獻專業，故在八月十四日向社團會員發布志工募集的郵件，快速地得到會員的響應，迅速組成三百位PMP志工專案團隊。

於啟動階段，虛擬團隊主要掌握的關鍵作為有:
(1)發起人擬定專案章程，並請參與之志工於網路共同文件上簽署個人姓名，以確立參與者的意願及決心。
(2)掌握未來WBS計畫書之核心使用者(關鍵利害關係人)-中央政府及災區各行政單位之考量依據及需求，經訪談九二一救災團隊中華顧問工程司前副總經理張州男及紅十字總會處長陳世人兩位專家後，釐定依災害防救法中的第三十六條之重建項目為基礎，以減少未來執行阻力，便於政府展開相關作為。

3.2.2 規劃階段

規劃階段的良窳往往會對專案品質有重大的影響。在啟動階段確立章程及專案方向後，為利後續有效展開執行工作，虛擬團隊在規劃階段主要的作為如下:
(1)共同溝通平台規劃:由於成員散居全台各地，為利即時多向溝通，虛擬團隊規劃了如圖四所示之WBS維基百科協同平台之討論機制，以利後續小組展開執行工作及置放過程文件。

(2)救災主題展開規劃:由於救災工作不但牽涉廣泛且重視時效，為利兼顧專案主題核心不致發散，本個案之主導核心成員考量主題展開的周延性以及未來執行時之關鍵利害關係人(即政府單位)的接受度，決定依政府於九二一大地震後制定之災害防救法中的第三十六條之十六項重建主題為WBS展開基礎。後續在公布初版之WBS展開計劃書後，再依溝通管理的必要性與中長期災後重建展開之周全考量又追加了土石流預防及處理計畫、災區資訊整合發佈含媒體管理、遷村計畫之三項補充主題。

(3)人員分工規劃:由於三百名志工各有專長，為利有效在短期內發揮專業聚合力及兼顧產出品質，專案之發起人及核心團隊首先將人力分成十二組，並由志工成員之背景資料及過去互動經驗中過濾出較具統合能力及責任感之人士分別擔任各組的組長及副組長。原則上每組負責兩項專案主題的展開，基於風險控管的考量，對於難度較高的主題則採同時有二組人員負責、並區分第一及第二優先處理小組的方式來因應。此法可避免當較難主題之展開時，若負責之組別只有一組且運作失效時，能有第二優先之預備組同步接手展開，降低專案失敗的可能性。

(4)WBS手冊編定成員R&R界定:待各小組組長及副組長分工名單確立後，其他參與之志工成員則再依本身專長，採取認領相關專案主題的歸屬方式來分組運作。各組人員隨後並即確立負責專案工作之角色與職責(R&R)，以利後續執行階段的分工及整合。

(5)制定Program 的里程碑表:本次的任務具時效性，為利各組有效掌控重要時程，以如期完成WBS計畫書，協會理事長及核心成員在規劃階段共同制定了Program(本案十六項Projects的總稱)的里程碑表。

3.2.3 執行階段

本階段旨在落實相關規劃階段內容之執行。在人員多向溝通方面，本案之虛擬組織團隊除善用WBS維基百科協同平台之共同討論機制外，小組內成員亦善用虛擬團隊定期線上開會溝通、email、Skype語音及文字溝通會議等方式來進行即時討論，以掌握時效。

因參與成員均具國際專案管理師(PMP)身份，具有共通的語言，使得執行過程中可以節省許多無謂的解說及討論時間，再加上專案展開時明訂下列的WBS展開製作重點，遂使執行上得以發揮事半功倍之效。相關WBS展開製作重點如下:
(1)先求有再求好: 並非每一個工作細目都要寫，但是重要的工作細目一定要寫。所謂重要的工作細目為該階段該可交付成果、或該工作細目如果失敗了，要付出很多的重工成本、或該工作細目與專案的最終產出的專案產品或績效息息相關。

(2)工作細目儘量符合 80 Hrs或2 Weeks Rule 法則，以利管控。

(3)精確說明: 因為後續使用 WBS 的專案經理不一定是 PMP, 故 WBS Dictionary 說明要一目了然、易懂及不致產生誤解。

(4)內容要明確化，可以定性、定量陳述為原則:定性為文字清楚地描述, 定量是為有明確指標及量化數字。

(5)WBS Dictionary 之對應補充說明: WBS Dictionary 即指 PMP 的品質管理計畫的可交付成果驗收規格及驗收方式。小組成員除畫出如組織圖般的WBS外，對於重要的工作細目要呈現WBS Dictionary之說明欄，以協助使用者，增加易讀性。

在此階段，核心主導成員體認出虛擬組織運作上的脆弱性，特別在溝通管理之強化上設計了下列的重點措施與機制:
1.溝通平台建構:各組成員皆運用網路作為基本溝通工具，故需要一個群體能互相交流、討論的專業平台。為此，發起人以維基百科具有共同編輯之概念精神，使用免費的GOOGLE資訊平台，將各組溝通平台建立，除了可使成員可共同瀏覽編輯文件外，系統人員也具有管理權限。

2.溝通工具分析:志工成員來自全國各地，為有效執行本救災計畫，虛擬會議工具採網路通訊工具－SKYPE。其優點除了可進行語音會談方便快速交流想法意見外，同時也能留下文字記錄，作為會議紀錄製作的參考。

3.溝通與會議管理:因志工成員多都是業界經理人，除了工作亦需兼顧家庭故，為避免在溝通過程中造成無意義的資源及時間上之浪費，發起人每次召開會議皆以下列PMP溝通管理手法之要點進行。

(1)會議原則包含四點如下：
a.確實判斷該會議是否有進行之需求
b.每次會議都須有明確目的
c.定期召開小組會議，若有臨時需求再召開不定期會議
d.找對的人進行會議，如各組組長、副組長即可

(2)會議進行前
a.設定明確的會議時程，預計每次小組會議至多不超過3小時
b.會議開始前，先與參加會議的人確認今日議程
c.讓每位會議成員清楚了解今日會議的目的與自己的責任

(3)會議進行中
a.開會時依照確定的議程進行
b.若計畫有預定原則（如計畫範圍、目的），須依原則來開會
c.明確指定參加會議的人員或其委託人須完成的產出交付物及日期
d.決議需紀錄清楚

(4)會議進行後
a.於24小時內發出會議紀錄
b.追蹤分配的工作任務或產出物

3.2.4 監控階段

監控階段主要的目的在監控專案運作過程中是否有異常或失控現象產生，以即時提出矯正措施，以使專案朝原定目標及方向前進，進而完成任務。

由於本案之虛擬組織成員散居全台各地，各自專長亦不同，如何有效地連結各參與人員之專業進而如期呈現產出文件確實是一大難題。為此，本個案之核心成員採取了下列的重點式監控作為:
1.參與人員素質的監控:所有參與之志工成員均須取得PMP國際專案管理師資格。

2.時程之監控:及早確立里程碑表，釐定各階段之重要產出。

3.各組執行進度之掌握:發起人對專案的投入心力及重視程度往往決定專案的成敗。本案之發起人-協會理事長除定期與各組組長進行虛擬會議以掌握進度並了解問題外，同時給予及時之鼓勵及協助，使得資訊交流及回饋機制得以暢通。

4.產出品質之管控:各組於產出之專案主題別WBS展開表後，在最終定稿前至少須經三道品質管控。首先為跨組間的互相QA機制，完成後再進入第二階段之現場實地勘查以比對手冊合宜性之QA機制。最後由相<