多數老闆聽到「敏捷」，第一反應是：「那是 IT 部門的事。」

但 Scrum Alliance——全球最具權威的敏捷組織——官網上第一個營建業轉型案例，主角不是科技巨頭，而是一家台灣營造廠：宏昇營造。62 位中高階主管集體取得 CSM 認證，官方直接稱他們「62 top leaders」。

在同一個案例庫裡，之前站上舞台的是 Salesforce、美國專利商標局。這一次，是一家成立 30 年的台灣營造廠。

真正稀有的不是「62」這個數字，而是這 62 位是誰

這 62 人不是基層員工，而是宏昇的經營與管理中樞，分兩梯次全部完訓。多數企業導入敏捷，都是從工程師層開始、慢慢往上滲透；宏昇走的是相反的路——由高階主管領頭。真正的成本，不是訓練費用，而是 62 位主管同時停下業務、一起受訓的機會成本。

為什麼是最難導入敏捷的產業，反而做到了

營造業層級分明、工期壓力大、決策高度集中，是最難讓高層「共用一套語言」的產業之一。工期延遲、跨包商協作、需求變更，說到底都不是流程問題，而是決策語言問題——每個單位用自己的立場解讀同一件事，公司方向就會悄悄失真。正因為最難，宏昇做到了才格外有意義。

上完課，決策方式真正改變了什麼

• 優先順序判斷：從「誰的聲音大」轉為「誰的價值高」
• 跨部門會議：從各說各話，變成回到同一套語言排序
• 決策週期：對齊成本下降，速度自然變快

Scrum Alliance 案例裡也附上具體數字：跨團隊透明度提升約三成；一個原本停滯的 ERP 導入案，60 天內用敏捷方式救回來；ERP、BIM、Primavera P6、ESG 報告被整合成同一套數位骨幹，敏捷不再是 IT 部門的孤島。

轉型成績單，寫在生意上

轉型期間，宏昇員工從 850 人成長到 1,050 人，並拿下創立以來最大的國際專案。這不是貼在牆上的便利貼成果，是市場願意把更大案子交給你的證明。

這件事能不能複製到你的公司

宏昇的價值不在於它是營造業，而在於它證明了：敏捷不從部門開始，而從決策語言開始。如果你的公司也在跨部門協作裡消耗、優先順序上角力、高階會議大家都點頭卻沒有共識——這套方法就有機會複製。

完整文章看這裡： https://www.rsgtaipei.org/rsg-taipei-2026-0706/

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多數人看英特爾這波絕地大反攻，第一反應是：「技術終於追上來了。」功勞歸給工程師、良率、政策紅利。

但真正把這家公司從墳墓裡拉出來的，不是技術，而是有一個人重新排了優先序——敢砍掉貪心的待辦清單、敢把大門打開給昨天的敵人、敢一個人頂住整個董事會，替還沒兌現的長期擋下眼前的短期壓力。這正是 Scrum 裡 Product Owner 每天在做、卻最常被高層誤解的事。

十年來，沒有人敢為「最重要的事」負責

去年八月，英特爾市值只剩輝達的五十分之一，董事會甚至討論過把核心代工業務賣給台積電。多數人把衰敗歸咎於製程落後、錯過 AI。但根源在更上層：它的「想做清單」從來沒被認真排序過——每條產品線都重要、每座工廠都不能停、每筆投資都有人背書。當所有事情都重要，等於沒有一件事重要。這正是為什麼 Scrum 只設一個 Product Owner：價值排序，必須有一個單一、可被究責的人說了算。

砍掉兩萬四千個職位，不是裁員，是一次徹底的清單重整

新任 CEO 上任第二個月，裁減約 15% 人力，喊停歐洲數十億美元擴廠計畫，並告訴全體員工：不再有空白支票，每一筆投資都必須有經濟意義。一個失能的 PO，待辦清單只會無限膨脹，因為對每個提案說「好」最輕鬆；一個真正的 PO，最重要的能力不是決定做什麼，而是有勇氣決定不做什麼——並親口告訴某個團隊「你的專案被排到最後了」。

把大門開給昨天的敵人

去年九月，輝達認購英特爾五十億美元股權、雙方聯合開發晶片，軟銀跟進，美國政府也拿下約一成股權。一家把封閉生態當身份認同的公司，把股東名冊打開給最大的競爭對手——這是最純粹的 PO 思維：眼裡沒有「這是我們的驕傲」，只有「這對客戶有沒有用」。

一個人頂住董事會，替還沒兌現的長期擋下短期

整個夏天，董事會多次推動出售代工業務——帳面上完全講得通，代工每年虧損、拖累估值。但新任 CEO 幾乎獨自扛下壓力：AI 推理時代要來了，這塊必須留著。這是 PO 最孤獨也最關鍵的職責，在所有人緊盯短期數字時，替市場還看不見的價值扛下質疑。

市場最終相信的，是一季接一季交出來的成果

今年四月，兩張重量級合約與炸裂的財報點燃股價，管理層在電話會上坦言「工廠做多少給多少，緩衝庫存已經耗盡」，良率也仍在爬坡中。這句話一點都不示弱，反而最有說服力——訂單已經堆滿工廠。這正是 Scrum 講的「Done」：不是承諾出來的，是一個個真正交到客戶手上的成果，累積出來的信任。

這不是英特爾的故事，是每個敏捷組織的鏡子

砍 Backlog、以客戶價值為準繩、替長期擋短期、只認完成不認承諾——這些正是每一次教 CSPO、每一次陪跑企業時反覆講的核心。差別只在於：多數組織把它當成 IT 部門的技法，英特爾把它變成整家公司的存亡決策。當一位 CEO 開始用 Product Owner 的方式思考，他其實已經在做全公司最高階的敏捷治理，只是還沒用這個名字稱呼它。

你的組織，有沒有一個敢排序、敢負責的人？

如果你是經營者，這個案例真正的提問不是「我們技術夠不夠強」，而是：在你的組織裡，有沒有一個被授權、也被究責的人，敢決定什麼不做？如果你是中階主管，你感受到的「什麼都重要、什麼都做不完」，往往不是不夠努力，而是更上層的價值排序從來沒有真正發生過——而這件事，是可以被設計、被練習的。

📖 完整文章（周龍鴻博士）： https://www.rsgtaipei.org/rsg-taipei-2026-0714/

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